В основе реформирования лежит принцип: победа в маркетинге чаще всего означает, что вы — самая большая рыба в пруду. Но если мы очень малы, тогда нужно искать маленький пруд. Для того чтобы пруд мог считаться «настоящим прудом», его обитатели должны осознавать себя членами группы, т. е. рассматривать друг друга как источник авторитетной информации и соответственно представлять собой сегмент рынка. И когда мы займем лидирующую позицию с какими-то из членов этого сегмента, они дадут об этом знать другим быстро и эффективно.

Конечно же, нет такого пруда, где можно кратковременно доминировать, и который будет оставаться при этом достаточно большим, чтобы стать экономически целесообразным рынком в долгосрочной перспективе. Рано или поздно придется искать новый пруд. Или же, перефразируя метафору, нужно изменить тактику «пруда» на прием, используемый в боулинге: целиться в один из сегментов не просто, чтобы сбить его, но чтобы выйти и на соседний целевой сегмент — к расширению рынка. Правильно подобрав траекторию броска, можно только диву даваться быстроте цепной реакции. Так что вовсе не обязательно выходить из игры, даже когда перспективы кажутся весьма призрачными.

Вторая проблема: компании удается продать провидцу продукт, которого в сущности нет. Это вариант известной проблемы «фантомного продукта», когда продукт анонсируется и предлагается рынку до того, как решены существенные проблемы в его разработке. В лучшем случае предприимчивой компании удается осуществить несколько пилотных проектов, но, по мере того как она начинает выбиваться из графика, позиции провидца, поддержавшего проект, в его компании ослабевают, и проект в конечном счете лишается поддержки. Несмотря на то что был проведен большой объем работ с учетом требований заказчика, положительные отзывы не удастся получить.

Оказавшись в такой ситуации, предприимчивая компания имеет в своем распоряжении лишь один адекватный, хотя и весьма нерадостный ход: свернуть маркетинг, признать свои ошибки перед инвесторами и сконцентрировать всю свою энергию на превращении пилотных проектов в реально полезный продукт, прежде всего первоначальному заказчику, а в конечном счете — в продаваемый продукт. Поскольку в большинстве предпринимательских компаний «эго» их основателей играет ведущую роль, этим путем идут редко, а в итоге обеспечивают работой адвокатов по вопросам банкротств и, что еще печальнее, по бракоразводным процессам.

Третья проблема: маркетинг становится жертвой трещины, существующей между энтузиастами и провидцами, т. е. не удается обнаружить или по крайней мере правильно подать эффективное применение товара, которое предоставляет провидцу возможность рывка вперед и получения значительных конкурентных преимуществ. Ряд компаний покупают продукт для тестирования, но он никогда не объединяется с основной системой, поскольку предполагаемая выгода не сопоставима с рисками. Отсутствие доходов ведет к свертыванию проекта или путем его полного закрытия, или путем продажи «на переработку» другому предприятию.

Исправить ситуацию можно, но сначала следует тщательно рассмотреть, что мы имеем. Если это действительно не революционный продукт, то никогда и не удастся создать для него ранний рынок. Но, возможно, он может выступить в качестве вспомогательного продукта на существующем основном рынке. Если это так, то наиболее правильное решение — смирить свою гордыню, занизить финансовые ожидания и занять второстепенную позицию по отношению к работающей на основном рынке компании, которая способна продвинуть продукт по своим каналам. Одна из самых крупных в мире компаний по разработке программного обеспечения — Computer Associates — была почти целиком и полностью создана на принципе ремаркетинга продуктов, отвергнутых другими компаниями.

Если же в нашем распоряжении по-настоящему революционный продукт, но продвинуть его на ранний рынок не удается, нужно спуститься с теоретических высот, на которых определялось, что продукту можно найти огромное количество полезнейших применений. Нужно мыслить практично и сосредоточиться на каком-то одном аспекте применения, убедившись, что оно действительно эффективно и заманчиво, по крайней мере хотя бы для одного знакомого вам провидца-руководителя, пообещав за его поддержку устранить все препятствия на пути принятия такого применения.

Здесь перечислены наиболее часто встречающиеся неудачи при развитии раннего рынка и способы исправления ситуаций. В большинстве своем, проблемы решаемы, так как у любого начинания всегда есть широкий выбор вариантов действий. Самая большая типичная проблема — чересчур завышенные ожидания на фоне недостатка финансирования (как говаривала моя бабушка, «видит око, да зуб неймет»). Все значительно сложнее, если речь идет о динамике основных рынков, к которым мы сейчас и обратим наш взор.