3. Была пересмотрена система стимулирования сотрудников в зависимости от результата (месячной прибыли).
4. Крупные клиенты были разделены Кларой между наиболее опытными менеджерами по продажам.
Внутренний климат в отделе постепенно налаживался. Роману удалось изменить стиль взаимодействия с подчиненными. Со временем коллектив увидел в нем защитника своих интересов и неплохого руководителя.
Итог: через пять месяцев обороты направления выросли в три с половиной раза. Постепенно сформировалась сплоченная команда, где каждый работал на результат.
P. S. Через два года Роман и Клара уволились из компании «ДОТ». Все это время коллектив в основном оставался стабильным. Дмитрий пригласил Галину вернуться на прежнее место с увеличением оклада. Галина приняла приглашение. Обороты направления находятся на неплохом уровне, хотя не дотягивают до прежних.
1. Дайте характеристику конфликту: уровень, участники и их цели, динамика изменения, характер на каждом этапе (по типам).
2. В какие моменты ситуация могла стать неуправляемой? За счет чего участникам удалось успешно миновать эти опасности?
3. Как подобная ситуация может быть смоделирована сознательно для повышения эффективности деятельности группы? Каковы риски моделирования подобной ситуации (опишите применительно к вашей деятельности).
Доминирующим и самым «полезным» в данном кейсе является межгрупповой конфликт («они и мы», «новые и старые сотрудники»).
Почему этот межгрупповой конфликт самый полезный? Он дает максимум возможностей для развития.
Действительно, если Роман может эффективно использовать полномочия Галины (возможно, даже более эффективно, чем сама Галина), почему его надо их лишать или ограничивать регламентами? В то же время, почему Галина должна нести ответственность за риск Романа?
Если Клара повысила эффективность работы, пусть даже, как все теперь думают, с наиболее перспективными («хлебными») клиентами, зачем лишать бизнес ее энергии и, возможно, таланта?
Рассматриваемый конфликт нуждается в эскалации на организационный уровень. Суть эскалации – узаконить существование двух групп продаж. На фоне всеми признаваемого роста продаж (а это и есть цель Дмитрия) этот конфликт дает сигнал, что у него есть костяк для второй команды. Первая команда: Галина – Елена. Вторая команда: Роман – Клара.
Между этими группами можно ввести соревнование. Это тоже межгрупповое противостояние. Но его моделирует сам Дмитрий, вводя новые цели для его участников.
Основываясь на рациональной модели управления, необходимо путем переговоров договориться о регламенте взаимодействия, чтобы не распугать клиентов межгрупповой борьбой и формализовать отношения.
Конфликт имеет и другие положительные последствия. Группа Галины разморожена и теперь в ней возможны преобразования. Это крайне важно для тех, кто занимается продажами, кто должен быть постоянно в тонусе.
Ситуация 4.3.9
«Запрос шефа»
Руководитель подразделения перешел в конкурирующую фирму. На его место может быть продвинут один из заместителей. При этом один из них (Борис) жаждет занять это место и открыто заявляет о своем желании. Второй (Владимир), по мнению сотрудников и руководства, более подходит на позицию руководителя – он не такой конфликтный, более компетентен в содержательных вопросах, он пользуется большей поддержкой и симпатией сотрудников. Однако более подходящий кандидат не считает себя способным справиться с полной нагрузкой руководителя. Поэтому он отказывается от должности, и руководство назначает начальником Бориса, а Владимир становится руководителем проектной группы в возглавляемом Борисом подразделении.
Через некоторое время в отсутствие Владимира новый шеф пришел в группу и запросил информацию о том, как продвигается проект. Отказ группы дать запрашиваемую информацию был воспринят достаточно эмоционально: «
Позже группа узнала, что подобным образом (в отсутствии их руководителей) шеф запрашивал информацию у других групп. И те группы, которые предоставили информацию, не увидели начальника в его «эмоциональной» ипостаси.
Теперь группа опасается, что они и Владимир (бывший конкурент шефа) станут «притчей во языцех» и объектами гонения со стороны нового шефа. Когда Владимир вернулся из командировки, группа изложила ему свои опасения.
1. Есть ли конфликт (участники, цели, объект, уровень, характер)?
2. Что делать Владимиру?
Раздел 5
Уровень конфликта: организационный
5.1
Схемы
Схема 5.1.1
Организационный конфликт
Под организационным конфликтом обычно имеют в виду не всякий конфликт, происходящий в рамках организации, а такой, который вызван какими-либо ее специфическими свойствами, структурными особенностями.
Собственно организационный конфликт целесообразно выделять как конфликт «на территории организации».
При анализе организационных конфликтов следует учитывать возможность переноса личных отношений на организационные: люди могут перенести с собой на службу отголоски домашних ссор или вступать в конфликт по личным соображениям. Такие конфликты относятся к разряду межличностных.
К собственно организационным конфликтам относят:
? конфликт интересов;
? конфликт целей;
? конфликт прав;
? конфликт из-за дисбаланса прав и ответственности.
Предупреждаются и прогнозируются подобные конфликты на этапе бизнес-проектирования.
Чаще всего они связаны с:
? человеческими ресурсами;
? оборудованием;
? капитальными затратами;
? издержками;
? техническими решениями и компромиссами;
? приоритетами;
? административно-управленческими процедурами;
? расписаниями;
? ответственностью;
? личными взаимоотношениями.
Интенсивность зависит от:
? степени остроты ресурсных и временных ограничений;
? личностных особенностей участников.
Управление основывается на:
