ежемесячно Amazon продает копии этой программы примерно на 1 миллион долларов.

Общаясь с журналистами на главной европейской IT-выставке CeBIT в Ганновере в марте 2008 года, Евгений Касперский так определил перспективы своего бизнеса: «На текущий момент компания абсолютно прибыльная, привлекать деньги нам не нужно, наоборот, думаем, как грамотно потратить те, что у нас уже есть. Раньше мы жили в условиях жесткого бюджета, а сейчас будем сильно вкладываться в людей, в исследовательские подразделения, в территориальные отделения, в маркетинг, в развитие тестовой лаборатории в Китае. <…> Сейчас мы на волне розничных продаж. Коробки у нас со страшной силой берут в Европе, Штатах, Южной Америке, Китае – везде. <…> Если говорить о Европе, Штатах, Юго- Восточной Азии, то я думаю, с точки зрения корпоративного рынка это самые лакомые куски. К ним мы подступимся через год-два. После этого будем думать о диверсификации». [33]

В России – нехватка кадров. Выпускники наших вузов очень часто не могут работать по специальности – их этому просто не учили, потому что производство ушло на годы вперед.

Каждый человек, желающий и умеющий учиться, приобретать и совершенствоваться в профессии, – на вес золота. Кадровая проблема находится в центре внимания руководства России. И тем ценнее инициативы по созданию систем кооптации и продвижения, подбора кадров, которые реализуются сейчас в нашей стране. Отрадно, что инициативы эти имеют массовый характер в политической сфере. Крайне печально, что бизнес пока еще не столь активно занимается выстраиванием системы воспитания высококвалифицированных кадров для собственных предприятий. Немногочисленные бизнес-школы не могут удовлетворить потребность в менеджерах высшего класса. Зачастую крупнейшие бизнес-проекты не могут быть реализованы российскими специалистами по той причине, что свободных кадров соответствующей квалификации на рынке попросту нет.

Система кадрового отбора в российской политической культуре еще не формализована. И, возможно, поэтому кадровый лифт хоть и работает с большими перебоями, но все же способен вознести молодых людей на высоты политического олимпа, позволяя им перепрыгивать через ступеньки, последовательное прохождение которых является обязательным условием политической карьеры на Западе.

Формирование новой системы вертикальной мобильности в политической сфере началось на рубеже 2004–2005 годов. Основной причиной стало понимание того, что в обществе может вырасти еще одно поколение деполитизированной молодежи, что было чревато тем, что в стране сформировалось бы по меньшей мере два, а то и три деполитизированных поколения. Это могло привести к катастрофическим последствиям для русской политической культуры, а также существенно ослабить опорные конструкции государства. Необходимо было внедрять системы политического воспитания молодежи, а также мотивировать молодежь на участие в политике.

Так появились многочисленные так называемые прокремлевские организации – «Молодая Гвардия Единой России», «Наши», «Россия Молодая», «Новые люди», «Наша страна», «Местные». Эти организации проводили массовые акции, в которых приняли участие несколько миллионов человек. Также активно действовали образовательные программы для активистов организаций. Школа политического успеха, Московская школа политических исследований, Высшая школа управления, многочисленные школы и лагеря – от местных до окружных и всероссийских.

Многие выпускники курсов и школ продвигались на федеральный уровень, получали дополнительные возможности образования. Наиболее успешные приглашались для сотрудничества в крупные корпорации, госструктуры. Массовым опытом было использование молодых кадров в ходе региональных избирательных кампаний, в том числе и на руководящих постах. Феноменальный для российской политики жест сделала партия «Единая Россия», сначала устроившая сеть «политзаводов» в регионах, а затем выделившая молодежи 20-процентную квоту – ровно столько в списках региональных парламентов должны были составлять кандидаты моложе 30 лет. Что касается Госдумы – 20- процентная квота была отдана под кандидатов не старше 35 лет. Помимо этой системы «Единая Россия» также опробовала на выборах 2007 года праймериз, в ходе которых в регионах выдвинулись многочисленные молодые представители партии. Наконец, проект «Профессиональная команда страны» также был во многом способом кооптации лучшей молодежи из разных сред.

Интересно рассмотреть практику кадровой работы на примере трех биографий представителей наиболее успешных молодежных организаций, которые в своей деятельности использовали или реализовывали кадровые инновации.

Например, представитель и один из руководителей наиболее массовой молодежной организации «Наши» Сергей Белоконев – один из депутатов Государственной Думы, прошедший в нижнюю палату парламента по квоте «Единой России». Сергею Белоконеву 30 лет. Родился он 20 июля 1977 года в местечке Свобода Курской области. В 2000 году окончил исторический факультет Курского государственного педагогического университета, а в следующем, 2001 году – юридический факультет Московского государственного социального университета. В 2006 году защитил кандидатскую диссертацию по теме «Формирование имиджа конкурента в региональных избирательных кампаниях в России», а в настоящее время преподает на кафедре политической психологии МГУ им. М.В. Ломоносова.

Самые ответственные проекты – построение сети организации, мобилизация актива для проведения акций, обучение актива, кооптация в руководящие органы наиболее активных и адекватных представителей движения. Но научная карьера – отнюдь не основное в деятельности Сергея Белоконева. Будущий депутат Госдумы с юности интересовался политикой. Уже в 2001 году он возглавил Санкт-Петербургское отделение движения «Идущие вместе». В этой организации, созданной Василием Якеменко, Белоконев получил навыки менеджера и специалиста по организации молодежных движений. Это пригодилось ему в дальнейшем. В частности, в 2004 году, когда именно на базе питерского отделения «Идущих вместе» создавались организационные структуры движения «Наши». Сергей Белоконев стал секретарем Федерального совета движения «Наши», руководителем аппарата движения «Наши», первым заместителем руководителя движения Василия Якеменко. Фактически организацию «Наши», построенную по сетевому, уникальному для России принципу, они делали вдвоем.

Белоконев в организации курировал программы регионального развития и образовательные программы. Это были самые ответственные проекты – построение сети организации, мобилизация актива для проведения акций, обучение актива, кооптация в руководящие органы наиболее активных и адекватных представителей движения – вот краткий перечень обязанностей Белоконева. Помимо этого Сергей курировал проект «Вахта памяти», в рамках которого участники движения приводили в порядок и восстанавливали памятники героям Великой Отечественной войны, устраивали встречи с ветеранами. Он же был руководителем и главным редактором официального сайта «Наших» NASHI.SU, который, кстати, и зарегистрирован на Сергея Белоконева.

В том, что касается образовательных программ, Белоконев обеспечивал проведение многочисленных лекций и семинаров, работу организации с Высшей школой управления. Уже летом 2005 года он руководил лагерем для 100 комиссаров движения, представлявших интеллектуальное направление «Наших» на Карельском перешейке возле населенного пункта Лосево, на берегу озера Волокса. Он же был одним из организаторов наиболее популярного молодежного лагеря