баннеры и помещать в списки результатов оплаченные веб-сайты, будет успешным в финансовом плане.

В одном из декабрьских номеров еженедельника BusinessWeek была опубликована статья «Окупится ли непредвзятость Google?». В ней авторы размышляли о том, каковы шансы выжить у компании, во главу угла ставящей поиск и пользователей, а не деньги. «Честно говоря, мне не очень-то верится в то, что компании, делающие ставку исключительно на поиск, смогут удержаться на плаву», – говорил Марк Крелленстайн, руководитель технического отдела компании Northern Light, специализирующейся в том числе и на поиске информации.

Тем не менее Google хвалили за высокую релевантность результатов, и средства массовой информации уделяли ей все больше и больше внимания. Брин и Пейдж нашли способ размещать рекламу так, чтобы она не мешала пользователям, но и включать в список результатов оплаченные сайты они не собирались. «Когда пользователь ввел в строку запроса слово «рак», как вы думаете, адрес какого веб-сайта должен появиться в верхней части списка – того, чей владелец заплатил деньги, или того, на котором есть важная для него информация?» – риторически вопрошал Брин. Дэнни Салливан как эксперт по поисковым машинам был просто нарасхват – представители массмедиа жаждали получить от него комментарии об успехах поисковых ресурсов. На своем сайте Салливан составил и выложил досье на Google, где подробно освещались все основные моменты: с чего компания начинала, как росла, как подходит к размещению рекламы. За ростом Google он мог наблюдать не только как эксперт, но и как ведущий: на семинарах Салливана компания «отвоевывала» себе все больше и больше места. Если на самом первом мероприятии Google ютилась в небольшой кабинке в углу выставочного зала, то через год с небольшим она уже занимала просторный павильон в центре. Ну а сам Дэнни Салливан, импресарио с приятным голосом, за это время завоевал непререкаемый авторитет.

Беспристрастный наблюдатель Салливан, тем не менее, поддерживает тесные связи с Google и ее специалистами. «Google занимает особое место в моем сердце, – говорит он. – Большинство сегодняшних поисковиков вышли на арену задолго до того, как я стал консультантом. А вот Google в то время только делала первые шаги, и весь процесс ее становления прошел на моих глазах».

После обвала рынка интернет-технологий в 2000 году, ставшего причиной банкротств и массовых увольнений по всей Силиконовой долине, Сергей Брин и Ларри Пейдж немедля перешли к решительным действиям. Их финансово крепкая и растущая молодая компания в этой ситуации только выиграла. Google одна из немногих в этот кризисный момент расширяла штат.

Для ИТ-компаний, акции которых обращались на бирже, настали тяжелые времена. Google акций не выпускала и потому обладала иммунитетом к заразе с Уолл-стрит. В этот момент в ее распоряжении оказались первоклассные инженеры-программисты и математики, оказавшиеся на улице с кипой ничего не стоящих фондовых опционов. Компания получила уникальную возможность нарастить свой интеллектуальный потенциал, что ей вряд ли удалось бы при иных обстоятельствах. В то время как у большинства ее основных конкурентов финансы пели романсы, Google переехала в более просторный офис в городок Маунтин-Вью.

Оживленная атмосфера, царившая в нем, резко контрастировала с угнетенностью Силиконовой долины. Как отмечалось в одном из сообщений Стэнфордского университета, неотъемлемыми составляющими этой атмосферы были долговязые программисты, ассистенты, вечно жующие желейные конфеты, и доброжелательно настроенные компьютерные пользователи, которые в Google ценили простоту, скорость поиска и высокую релевантность результатов. Расширяя компьютерную инфраструктуру – стержень их поисковой системы, Брин и Пейдж расходовали средства предельно экономно. Но на создание в стенах Googleplex соответствующей культуры, ключевыми элементами которой, по их замыслу, должны были стать преданность компании и удовлетворение от работы, денег не жалели. Предметы этой культуры – разноцветные гимнастические мячи, лава-лампы[7], разнообразные приспособления и штуковины – придавали офису уют университетского городка. Брин и Пейдж не сомневались в том, что все эти расходы окупятся сторицей.

Под руководством генерального директора Ларри Пейджа и президента Сергея Брина 85 сотрудников работали допоздна, но при этом ощущали себя частью одной большой семьи. Компания обеспечивала их бесплатными обедами, соками и закусками. Помимо этого, Google располагала собственными прачечной, парикмахерской, стоматологическим кабинетом, медпунктом и автомойкой, к которым позже добавились детский сад, фитнес-центр и массажный кабинет. Соревнования по пляжному волейболу, американскому футболу, гонки на мотороллерах, многочисленные пальмы, удобные мягкие кресла и даже собаки – все это способствовало формированию креативной, оживленной атмосферы, пребывать в которой сотрудникам Google, в большинстве своем молодым и не связанным узами брака, было в кайф. Для тех из них, кто ездил на работу из Сан-Франциско, компания арендовала автобус, оборудованный устройствами беспроводного доступа в Интернет – дабы они могли работать над интересными идеями и в дороге.

В то же время начали вырисовываться элементы подлинной бизнес-стратегии компании.

Поисковый сервер Google был лучшим из себе подобных, прибыльным (размещение рекламы) и популярным брендом, ассоциировавшимся не только с отличным качеством, но и с удовольствием и непредвзятостью. Компания располагала человеческими и техническими ресурсами, необходимыми для роста по всем направлениям – от компьютерной инфраструктуры до размещения рекламы и агентского сопровождения новых продуктов. В то же время ее основатели во главу угла по-прежнему ставили пользователей и качество результатов поиска, игнорируя настойчивые просьбы инвесторов воспользоваться моментом и загрести как можно больше «зелени» от рекламы. «Главная страница Google нарушает главное рекламное правило – на ней, самой посещаемой из всех страниц сайта, рекламных предложений нет вовсе», – отмечается в пресс-релизе Стэнфорда. Благодаря отсутствию рекламы главная страница – между прочим, самая ценная собственность компании в Интернете! – загружалась буквально за доли секунды. Страницы с результатами поиска также загружались очень быстро – ведь на них размещались только целевые текстовые рекламные объявления, а не баннеры во всю ширину экрана.

Неудивительно, что для продвижения своего бренда компания не использовала кричащую рекламу. Брин и Пейдж не тратили денег на рекламу – они продвигали Google иными, менее затратными и вместе с тем более эффективным способами: рассылали пользователям сообщения и новости, раздавали фирменные спортивные сувениры на матчах футбольной команды Стэнфордского университета, открыли свой интернет-магазин, где можно было приобрести кепки, футболки, лава-лампы и прочие предметы с логотипом компании. Они не сомневались в превосходстве своего детища над его аналогами, а потому верили, что пользователи, удовлетворенные работой Google, будут рассказывать своим друзьям о том, какой классный поисковик они нашли. О возможностях их компьютерной системы красноречиво говорит тот факт, что в первые месяцы существования штат компании насчитывал всего пять специалистов, а количество пользователей достигало миллиона. Брину и Пейджу тогда приходилось держать телефон офиса в строгом секрете: если бы его узнал кто-нибудь из пользователей, на них бы обрушилась лавина звонков. Они также продемонстрировали недюжинные познания в бренди fire – тем, что позволили своим пользователям и массмедиа популяризировать логотип компании. «Их система очень хороша, они росли совершенно органично», – замечает Питер Сили, бывший директор по маркетингу компании Coca-Cola.

Пока Google расправляла крылья, одному из основных ее потенциальных конкурентов крылья подрезали.