единиц продукции - благодаря эффективному делегированию.
Менеджер существенно смещает точку опоры рычага в сторону продукта. Разделение труда - ключ к эффективному управлению.
КОМАНДНОЕ ДЕЛЕГИРОВАНИЕ
Есть два способа делегировать полномочия: командный и сознательный (основанный на доверии).
В первом случае вы отдаете приказы: «Иди туда, принеси то, сделай это и доложи, когда будет сделано». Большинство исполнителей прочно усвоили парадигму слепого подчинения. Помните рубщиков с мачете в джунглях? Они - исполнители в чистом виде: засучили рукава - и пошла работа. Если такому работнику случается занять должность контролера или менеджера, он продолжает вести себя как типичный исполнитель, не имеющий представления о том, что значит - передать дело для завершения другому работнику. Его интересуют МЕТОДЫ выполнения работы - и он абсолютно не способен отвечать за РЕЗУЛЬТАТЫ.
В свое время и мне довелось ощутить себя менеджером с психологией исполнителя. Мы всей семьей отправились кататься на водных лыжах. Мой сын, отличный спортсмен, скользил по воде, а я управлял моторкой. Сандре я вручил фотоаппарат и предложил отщелкать несколько кадров.
Сначала я попросил ее тщательно выбирать подходящий момент, потому что у нас осталось мало пленки. Потом спохватился: она не привыкла к этой новой камере, значит, нужно объяснить поточнее. Я посоветовал ей дождаться, пока солнце не окажется впереди лодки, а наш сын не перепрыгнет кильватер или сделает сальто.
Но чем больше я думал о дефиците пленки и неопытности жены, тем больше нервничал. Наконец я сказал: «Слушай, Сандра, давай так: ты просто нажмешь на кнопку по моему сигналу. О'кей?» Следующие несколько минут я то и дело орал: «Снимай! Снимай! Не снимай! Ни в коем случае!» У меня было такое чувство, словно, если я не буду направлять каждое ее движение, ничего не выйдет.
Это был типичный случай командного делегирования. Многие всю жизнь ведут себя подобным образом. Много ли от этого проку? И насколько широк круг работников, которых они могут направлять и контролировать в единицу времени?
Существует гораздо более эффективный способ делегирования, берущий в расчет четыре уникальных человеческих особенности: способность к самоанализу, воображение, совесть и независимую волю.
СОЗНАТЕЛЬНОЕ ДЕЛЕГИРОВАНИЕ
Менеджер, осуществляющий сознательное делегирование, делает упор на РЕЗУЛЬТАТЫ, а не МЕТОДЫ. Он предоставляет исполнителю право самому выбрать, какими методами и в какой последовательности выполнять работу, и возлагает на него ответственность за результаты. Вначале на это уходит очень много времени, но оно не расходуется, а инвестируется. С помощью сознательного делегирования вы смещаете точку опоры рычага.
Сознательное делегирование подразумевает четкое взаимопонимание и плодотворное сотрудничество по следующим пяти параметрам:
КОНЕЧНЫЙ РЕЗУЛЬТАТ
Добивайтесь четкого, недвусмысленного понимания того, ЧТО именно нужно сделать и НА ЧЕМ заострить внимание, а не того, КАК выполнить работу. Важны результаты, а не методы. Не жалейте на это времени. Будьте терпеливы. Вызовите зрительный образ продукта. Подробно опишите его подчиненному - пусть он также его «увидит». Дайте четкие качественные характеристики продукта и установите срок исполнения.
ОСНОВНЫЕ ТРЕБОВАНИЯ И ОГРАНИЧЕНИЯ
Четко обозначьте территорию, в пределах которой исполнитель должен действовать. Запретов должно быть как можно меньше, но ни одно из действительно важных ограничений не должно быть упущено из виду. Вы же не хотите, чтобы работник возомнил, будто ему «все позволено»? Иначе потом придется долго расхлебывать последствия. Это требование сковывает инициативу, отсылает людей обратно к парадигме слепого подчинения: «Вы просто скажите, что и как делать, а я сделаю».
Если вы четко представляете себе будущее данной отрасли (профессии), поделитесь своими представлениями с подчиненными. Будьте правдивы и откровенны: пусть знают, где их ждут зыбучие пески и дикие звери. Не стоит каждый день изобретать велосипед. Пусть люди учатся на ваших ошибках и ошибках других людей. Обрисуйте возможные неудачи: пусть знают, чего делать НЕЛЬЗЯ, - но не говорите, что НУЖНО делать: пусть несут ответственность и делают все, что сочтут целесообразным - в допустимых пределах.
РЕСУРСЫ
Познакомьте подчиненных с человеческими, финансовыми, технологическими и организационными ресурсами, которыми он может воспользоваться ради достижения результата.
КОНТРОЛЬ
Установите критерии оценки будущих результатов и конкретные сроки отчетности за каждый этап деятельности.
ПОСЛЕДСТВИЯ. СИСТЕМА ПООЩРЕНИЙ И НАКАЗАНИЙ
Объясните, каковы будут последствия - хорошие и плохие - в случае положительной или отрицательной оценки промежуточных результатов. Сюда войдут такие вещи, как премия, моральное поощрение, перевод на более престижную работу, а также естественные последствия, связанные с общими задачами коллектива в целом.
Доверие - высшая форма человеческой мотивации. Оно будит в человеке все самое лучшее, однако требует времени и терпения и не отменяет необходимости обучать и воспитывать, чтобы компетенция и профессионализм соответствовали уровню доверия.
