стратегического инвестиционного планирования по шагам реализации.

На шаге анализа внешней среды.

1. Редко ставится задача выявить стратегию, фактически реализуемую компанией, ее эффективность и слабые места. Рыночные перспективы деятельности часто переоцениваются (реально анализ базируется на трендовом рассмотрении). Проблемные места (неэффективные звенья) в работе компании опускаются или принимаются как данность.

2. Слабо изучаются альтернативные рынки (в том числе зарубежные) при достаточно сильной аналитике по рынку текущей деятельности. Экономия на финансировании аналитических исследований, отказ от привлечения профессионалов в этой области. В результате – источниками информации становятся только открытые широкодоступные данные.

3. Поиск информации о внешней среде ведется по субъективно выделенным блокам: цены на сырье, цены на выпускаемую продукцию и т. п. Такой подбор информации формирует жестко заданный набор сценариев. Из-за этого редко фиксируются возможные выгоды и потери, диагностируемые на стыке блоков информации. Российские и зарубежные рынки анализируются в разных форматах, на базе разных информационных составляющих. Не принимаются во внимание слабые сигналы (угрозы и возможности), которые в перспективе могут сыграть решающую роль в развитии компании.

4. Не изучаются неявные взаимозависимости по выделенным факторам влияния внешней среды на компанию, и, соответственно, не фиксируются ограничения в доступности расписанных сценариев.

5. Типична ситуация недооценки конкурентов.

На шаге прогнозирования.

1. Ориентация на текущую рыночную ситуацию (либо благоприятную, либо нет), преобладание трендовых прогнозов.

2. Игнорирование выявленных на этапе анализа ограничений в развитии компании.

3. Формальное объединение в один сценарий внутренне несогласованных прогнозов (например, по росту выручки за счет динамики цен и прогноза изменения текущих и инвестиционных затрат).

На шаге формирования стратегических альтернатив.

Стратегическая альтернатива формирует для компании жизнеспособное сочетание продукта, потребителя и технологии доведения продукта до пользователя, часто обозначаемые в триаде «кто/что/как». Новая стратегическая альтернатива может включать новый потребительский сегмент (новый «кто»), новое предложение (новое «что») или новый способ производства или распределения продукта (новое «как»)).

1. Служба развития (инвестиционный центр) подчинена генеральному директору компании и не имеет выхода на собственников, что часто порождает зависимость выстраиваемых альтернатив и стратегий от интересов топ-менеджеров компании.

2. Спектр альтернатив либо заужен из-за преобладания трендового прогнозирования, либо слишком широк из-за влияния субъективного мнения руководителя (собственника) о возможностях компании.

3. Альтернативы сложно сопоставлять из-за сильной количественной детализации. При этом качественные различия редко идентифицируются и представляются на рассмотрение.

4. Не разрабатывается связь построенных альтернатив с текущим состоянием компании (последовательность шагов достижения, оформленных в виде инвестиционных проектов). Итоговыми продуктами стратегического планирования не становятся программы конкретных действий с фиксированными сроками и контрольными цифрами, включая предлагаемые к рассмотрению инвестиционные проекты. Традиционный результат планирования в рамках службы развития – формирование финансово обсчитанного сценария, сбалансированного по доходам и расходам в годовом разрезе без разбивки на этапно реализуемые проекты с набором поддерживающих мероприятий и возможных исполнителей. Как результат – инициируемые снизу предложения сопоставляются с разработанным в службе развития сценарием на предмет близости. Степень близости и определяет принятие инвестиционного предложения.

Вторая группа проблем (допускаемых ошибок) связана с построением аналитических моделей и процедур анализа инвестиционных предложений и формирования программы.

1. Используются единые финансовые модели анализа для разных уровней неопределенности среды инвестиционных предложений, для проектов стратегической направленности и замены оборудования.

2. Учитываются только финансовые критерии с условным введением оценок риска, игнорируется множественность целей и получаемых выгод.

3. Некорректно учитываются текущие затраты (часто в прогнозировании затрат используется метод себестоимости единицы. Особенно эта проблема характерна для компаний нефтепереработки и нефтехимии).

4. Некорректно подсчитывается ставка дисконта: игнорируется увязка с отражением инфляции в денежных потоках, не находят отражения инвестиционные риски.

5. Субъективность в введении макропараметров проекта: инфляция, обменный курс и т. п. Для холдинговых компаний (групп) отмечается отсутствие единых макропараметров, установленных на момент подачи заявок.

6. Не проводится стресс-тест, не оценивается интегральная оценка риска инвестиционного предложения.

7. Не диагностируются опционные возможности инвестиционных предложений (возможность отложить время начала инвестирования, разбить инвестиционные затраты на этапы и т. п.).

8. Игнорируются синергетические эффекты, создаваемые проектом.

С вопросами выбора аналитических процедур формирования инвестиционной программы тесно связаны проблемы процесса автоматизации аналитической работы:

1. Редко применяются апробированные на практике пакеты программ анализа инвестиционных предложений, позволяющие реализовать имитационное моделирование и другие сложные алгоритмы анализа.

2. Не собираются данные о работе конкурентов или среднеотраслевые данные по нормативным уровням инвестиционных и текущих затратах, о реализуемых инвестиционных направлениях и их успешности.

3. Отсутствие базы данных по принятым проектам компании (с информацией по текущему мониторингу и пост-аудиту) как элемент коммуникационной поддержки и обучения персонала.

Третья группа проблем связана с экономическим мониторингом принятых инвестиционных проектов и пост-аудитом.

1. Отсутствует текущий финансовый мониторинг на инвестиционной фазе реализации проекта, что часто приводит к разбалансировке источников финансирования и объектов инвестирования (у большинства компаний нет инвестиционного баланса).

2. Отсутствует мониторинг попроектной экономической эффективности на эксплуатационной фазе. Это не позволяет принять решение о выходе из проекта или изменении условий реализации (то есть игнорируется ценность управленческой гибкости).

3. Отсутствуют механизмы приостановки или досрочной ликвидации проекта ввиду выявленной неэффективности.

4. Отсутствует ретроспективный анализ закончившихся проектов, что не позволяет накапливать опыт (создавать человеческий капитал).

Четвертая группа проблем объединяет вопросы управления персоналом и качества создаваемого интеллектуального капитала.

1. Отсутствует мотивация инициации проектов. В ряде случаев имеющийся план по инвестиционно- инновационным предложениям носит формальный характер.

2. Выделенные бюджетные единицы (подразделения, филиалы, дочерние компании) работают на лимитах затрат без переходящего остатка и не заинтересованы в экономии капитала.

3. Вознаграждение менеджеров проектов и бизнес-единиц увязано с выполнением плана инвестиционных расходов и получения прибыли, без акцента на проблемах создания стоимости. Отсутствует система долгосрочного вознаграждения, увязанная с конечными результатами проекта.

4. Работники не мотивируются на экономию инвестиционных и текущих затрат по проекту. Как следствие – работа по принципам «потрать или потеряешь», «больше потратишь – больше получишь». Внешний