оценки видны сотрудникам не сразу, а у руководителей может возникнуть сопротивление, вызванное нежеланием тратить на этот процесс много времени. Преимущества для компании состоят в том, что объективные методы оценки в сочетании с анализом поведения сотрудника позволяют выявить одаренных и талантливых работников и адекватно спланировать распределение инвестиций в персонал. Хорошим примером дифференцированного подхода к инвестициям в персонал является «Развивающее пространство» – концепция по работе с персоналом компании «Роберт Бош» в России (см. главу 4). Эта концепция позволяет своевременно выявлять таланты, предоставлять им возможность самостоятельно проявить себя и выбрать будущий карьерный путь. Важно, что, инвестируя в таланты дополнительные средства, компания не забывает и о других категориях сотрудников. Исключение составляют лишь кандидаты на увольнение, что вполне логично. Концепция «Развивающего пространства» построена на взаимных инвестициях: компания инвестирует деньги, а сотрудники – время. Все стандартные программы развития находятся частично или полностью за пределами рабочего времени, и даже некоторые специальные программы для хороших сотрудников проводятся частично во время отпуска или отгулов. Такая постановка вопроса выявляет тех, кто реально заинтересован в развитии и готов прикладывать серьезные усилия. Эти люди становятся движущей силой развития компании, ее будущим, ее человеческим капиталом. Развиваясь, они продвигают компанию. Компания, развиваясь, предоставляет им возможность для профессионального роста и карьеры.

Это непрерывное движение вынуждает всех заинтересованных в дальнейшей работе в данной компании прикладывать хотя бы минимальные усилия для роста и развития своего потенциала. Те, кто не готов или не заинтересован, остаются на месте. В этом случае компания уходит вперед, а они покидают ее, так как не готовы к дополнительным усилиям. Это похоже на естественный отбор, или крекинг, если сравнивать с технологическими процессами.

Такого рода политика по работе с персоналом нуждается в серьезном профессиональном сопровождении и информационной поддержке. Необходимо активное использование информационной части развивающего пространства, постоянный внутренний PR, работа с руководителями и будущими сотрудниками. Это важно, поскольку недостаток информации может порождать домыслы и вызывать чувство нездоровой внутренней конкуренции.

Понятие «конкурент» в нашем сознании часто имеет негативное значение: тот, кто претендует на то, что нужно мне. Это – соперник. С понятием конкуренция часто ассоциируется слово «недобросовестная». Почему?

Само слово не несет в себе ничего негативного. Соревнование – хорошо. Соперник – плохо. Почему? Игра сознания, опирающаяся на опыт. Соревнование – это спорт. Приложи усилия и узнай, кто лучше. Достижение лучшего результата является победой. В понимании сорокалетних и старше еще есть «соцсоревнование». Одна из моих молодых сотрудниц однажды спросила: «А что такое соцсоревнование? Куда надо было ходить? В чем соревноваться?» Пятнадцать лет назад такой вопрос был бы невозможен. Всем было ясно, что ходить никуда не надо. Это просто сравнение показателей. Но кто же тогда победитель, если это соревнование? И в чем его победа?

Конкуренция – понятие более материальное, и на сегодняшний день оно, безусловно, ближе к нашей реальности, чем соревнование. Рынок насыщен, а по некоторым направлениям даже перенасыщен аналогичными/похожими/одинаковыми услугами, товарами, информацией. Нашел «своего клиента» – победа. Увели конкуренты – проигрыш. Удержал – молодец! Анализируй, за счет чего удержал. Это – твое конкурентное преимущество. Это то, чем ты силен или то, чем ты отличаешься от других, твоя особенность. Сильный бренд – настоящее конкурентное преимущество. Но одного названия недостаточно, важна грамотная политика и качественный менеджмент, сильный не авторитарными «наездами», а уровнем профессионализма. Эти правила действуют и во внешней среде, и во внутреннем пространстве компании.

Как найти, выбрать, научить тех, кто станет сильным менеджментом, качественным человеческим ресурсом? Где их взять: найти внутри компании или сманить у конкурентов? Это вопрос стратегии формирования человеческих ресурсов.

Источник ресурса, как правило, находится внутри компании. Его надо разглядеть, почувствовать, понять. Для этого необходимо наличие в компании четкой кадровой политики и прозрачной системы развития персонала, позволяющей выявлять таланты, выращивать их и удерживать в компании.

Не секрет, что во многих компаниях сотрудники существуют в усло виях жесточайшей внутренней конкуренции. В принципе, нет такой фирмы, где не было бы внутренней конкуренции между службами и подразделениями и, тем более, между отдельными работниками. Стремление к достижению наилучших показателей может при определенных условиях с легкостью превратиться в лоббирование своих интересов за счет коллег, а, в конечном счете, – компании в целом. Энергия уходит в этом случае не на развитие бизнеса, а на выяснение взаимоотношений и интриги.

Если в компании нет четкой кадровой политики, и процесс внутренних коммуникаций недостаточно отлажен, возникает множество способов так называемых «самопрезентаций» работников с нарушением этики и корпоративных стандартов. Взаимная поддержка и помощь в компании сводятся на нет, а командный дух теряется. В такой фирме большую часть времени сотрудники уделяют отслеживанию работы своих коллег-конкурентов, поиску их ошибок, что, естественно, снижает их собственную отдачу. Кроме того, работать в накаленной атмосфере очень сложно, и в компаниях с сильно развитой недобросовестной внутренней конкуренцией резко возрастает текучесть кадров. Корпоративные интриги нередко приводят к уходу эффективных работников.

Соревновательный дух присущ людям вообще, что связано с потребностью во внешней оценке своих достижений, своего профессионального уровня или личностных качеств. Это прекрасный мотиватор повышения эффективности, но необходимо создать в компании условия, способствующие адекватной оценке результатов каждого работника. В противном случае внутренняя конкуренция становится опасной. Фирму начинают разъедать интриги с втягиванием в них все большего количества работников. Такие междоусобные войны на основе личных или карьерных амбиций между группировками, а то и целыми подразделениями, ведут к ослаблению общей структуры, ухудшению результатов работы, имиджа и репутации. Подобная конкуренция должна выявляться и искореняться. Если компания оказалась в ситуации, когда необходимо искоренять внутреннюю конкуренцию «между группировками», можно сказать, что вы опоздали. В этом случае придется приложить слишком много усилий, которые будут стоить денег и времени. Кроме того, это может быть чревато сменой команды или менеджмента (частично или даже полностью). Оздоровление обстановки может быть достигнуто лишь тогда, когда каждый сотрудник получит именно ту работу, которая соответствует его потребностям. Такую, на которой он будет чувствовать себя максимально востребованным, и где его уровень профессиональной подготовки будет как минимум достаточным, а как максимум – с легким дефицитом навыков или знаний. В этом случае ему понадобится потратить силы и время на саморазвитие, что дополнительно повысит его «погруженность в процесс», направленный на достижение конкретного результата.

Недобросовестную конкуренцию искоренять поздно: ее надо не допускать. К сожалению, некоторые руководители устраивают настоящие бои, предлагая двум или трем работникам проявить себя «должным образом», чтобы доказать, кто из них может или имеет право занять кресло руководителя группы или направления. Для принятия таких кадровых решений есть специальные методы, и подобный подход нельзя считать профессиональным с точки зрения современного менеджмента. Конечно, при открытой кадровой политике бывают ситуации, когда на свободную вакансию на конкурсной основе подают заявку несколько сотрудников. В этом случае должно быть произведено сравнение по объективным, заранее известным и описанным критериям. Прозрачность кадровой политики, четкая позиция менеджмента компании и ее владельцев по отношению к вопросам, связанным с персоналом вообще и с темой конкуренции внутри компании в частности, – залог здоровой обстановки и возможностей развития карьеры за счет реального профессионализма, а не «по знакомству» или путем «черного пиара».

Существует точка зрения[53], что само наличие внутренней конкуренции – проявление недостаточно четкой организации менеджмента и бизнеса в целом. Так, Е. Фишкова (замгендиректора «Креатив-Студии „Прессто“) полагает, что так же, как конкуренция между