Для работы менеджмента с персоналом такая шкала принципиально важна. Например, в случае с личностью, мотивируемой преимущественно стремлением к признанию, задача менеджера (воспитателя, родителя) заключается в своевременном признании достигнутых результатов. Хорошие менеджеры, тренеры, режиссеры и родители знают, что значит вовремя пришедшее признание, поэтому сознательно программируют пусть маленькие, но победы. Не менее важно знать, кто для сотрудника является авторитетом («значимыми другими») и, по возможности, не препятствовать в соотнесении личности с ними. «Каскадерам», мотивируемым стремлением к преодолению, разрешению проблем, надо лишь вовремя предлагать их.

Но уже с «мастеров» начинаются трудности, достигающие пика в отношении «призванных». Дело в том, что внешние оценки их деятельности для них мало значимы. Критерии и основания они находят в самих себе, сами поднимают свою планку оценок. Учить их, давать задания – заведомо лишено смысла. Они делают не то, что кому-то надо, а то, что не могут не делать; им важен не результат, а сама возможность действия. Для окружающих и близких такие люди чрезвычайно неудобны. Они себя не щадят, видя в себе лишь средство осуществления призвания. Но и других не жалеют. Единственно конструктивная возможность – общность интересов. Если ее нет, в коллективе вызреет колоссальной силы конфликтный потенциал. Если же она есть, фирма получит мощный потенциал развития. Практически весь научно-технический прогресс, художественное творчество, социально-культурное развитие в целом осуществляются именно за счет духовных, интеллектуальных и физических сил этих людей.

Можно ли способствовать развитию мотивации? Очевидно, что методы прямого воздействия (принуждение и убеждение) оказываются не только неэффективными, но и приводят к порождению эффекта диаметрально противоположного – демотивации.

Для нашей культуры чрезвычайно важным является позитивное подкрепление. Не ругать за ошибки, а хвалить за успехи. Кроме того, в случае ошибок необходимо не искать виноватых, а стремиться исправить ситуацию общими усилиями. Существуют правила, позволяющие дать позитивную обратную связь максимально своевременно и результативно. Например, формула похвалы, БИКЛПИ.

– Быстро. Похвала должна следовать немедленно, а не когда у менеджера, наконец- то, появится для этого время.

– Искренне. Если менеджер не искренен, то его похвала прозвучит фальшиво и может быть расценена работником как желание им манипулировать.

– Конкретно. Знание деталей поднимет доверие к вам. Когда менеджер хвалит кого- нибудь публично, конкретно утверждая, что именно сделано хорошо, это создает пример для подражания и показывает работникам, на какого рода усилия вы обращаете внимание и за что вознаграждаете.

– Лично. Признание за хорошо проделанную работу должно исходить лично от менеджера. Слишком многие менеджеры недооценивают силу своего личного присутствия. Сильнейшим мотиватором для сотрудников является время, которое они проводят с руководителем, с менеджером: чашка кофе, приглашение на обед или на собрание.

– Позитивно. Не делайте ошибки, завершая похвалу на критической ноте. Критицизм необходимо оставить для другого случая.

– Инициативно. Ищите поведение, которое можно закрепить похвалой. Не стремитесь реагировать только на плохое выполнение работы. Признание не обязательно должно быть дорогостоящим, чтобы оказаться эффективным.

На формировании мотивации сказываются условия, оговоренные в договоре и корпоративных правилах, а также взаимные договоренности руководства с конкретным работником, создающие систему доверительных отношений. Но все эти правила, условия договора и особые договоренности должны являться частью продуманной и целенаправленной мотивационной политики компании, выраженной в системе мотивации персонала.

Грамотная структура системы мотивации включает в себя ряд инструментов[48].

– Материальная мотивация.

* Компенсационный пакет: фиксированная часть оплаты труда (оклад, постоянные доплаты) и переменная часть (премии, бонусы, надбавки).

* Возможно использование системы грейдов, популярной в нашей стране в последнее время.

* При формировании компенсационного пакета необходимо учесть, что чем больше вклад сотрудника (в силу специфики должности) в получение прибыли компанией, тем больше должна быть переменная часть.

* Выплата переменной части должна напрямую зависеть от результатов работы: от достижения поставленных целей (если внедрена система МВО, Management by Objectives) или от выполнения заданных ключевых показателей деятельности (если внедрена система KPI, Key Performance Indicators).

* Возможно использование индивидуальных и/или коллективных показателей/результатов.

* Изменение размера компенсации должно строиться на результатах оценки персонала или быть связано с изменением должности (продвижением или перемещением).

– Социальная мотивация.

* Унифицированный набор льгот: все сотрудники получают одинаковые льготы, но их величина может варьироваться в зависимости от должности.

* Cafeteria Plan (льготы по выбору): сотрудник получает соответствующий его уровню/должности список льгот и выбирает в нем то, что отвечает его потребностям.

* Часто используемые льготы: медицинское страхование, страхование жизни и от несчастного случая, пенсионное страхование, предоставление автотранспорта, мобильная связь, корпоративное питание или компенсация, мероприятия для детей сотрудников, организация или оплата занятий спортом, гибкий график рабочего времени, материальная помощь в определенных случаях, кредиты/ссуды на приобретение жилья, автомобиля.

– Корпоративная мотивация.

* Проведение соревнований (Лучший работник, Лучший руководитель).

* Спортивные турниры.

* Корпоративные мероприятия.

* Подарки к праздничным датам, юбилеям.

* Специальное место для парковки автомобиля.

* Размещение фотографий на информационном стенде или в корпоративной газете.

* Приоритеты при планировании графиков отпусков.

* Обеды лучших работников с руководителями компании.

* Подписка на дорогие журналы, оплата членства в клубах или объединениях.

Выбор элементов и составляющих мотивационной системы богат. Кроме указанных, к ней относятся также методы оценки и получение обратной связи о своих успехах и неудачах, индивидуальное управление по результатам оценки и программы дополнительного образования, участие в процессах улучшения и развития компании, возможность работы в проектах. Для точного определения составляющих и построения службой по персоналу эффективной мотивационной системы необходимо выполнить ряд правил.

Прежде всего, следует определить цели, которых планируется достигнуть при помощи внедрения системы мотивации. Компания мотивирует сотрудников к движению в четко определенном направлении. Если направление неизвестно, система не будет эффективной. Это возможно, если HR не участвует в разработке стратегии компании и плохо информирован о предстоящих задачах.

Кроме того, необходимо привлечь к созданию системы мотивации руководителей компании и ключевых сотрудников, чтобы учесть все нюансы и особенности разных подразделений.

Обязателен так называемый «испытательный срок», который необходим для адаптации и проверки новой системы. Как и в ситуации с новыми сотрудниками, в случае «непрохождения» испытания систему следует отменить и отправить на доработку.

После прохождения испытания и окончательного внедрения важно постоянно анализировать реакцию сотрудников для определения эффективности системы. Показательны снижение/повышение текучести кадров, удовлетворенности, результативности общих показателей.

Построение системы мотивации – задача комплексная, многосторонняя, сложная. Часто возникают