В. Т.: Отдельная тема – проблема адекватного образования для специалистов по HR (Human Resource, человеческие ресурсы, «эйчар»). На сегодняшний день такого образования пока еще нет, и это осложняет ситуацию. Не секрет, что на каждом этапе развития бизнеса позиция по отношению к сотрудникам различалась: сначала это были «рабочие руки», или «рабочая сила», потом – «кадры», затем – персонал. И лишь позже – человеческий ресурс и человеческий капитал. Еще пять лет назад в большинстве компаний дело ограничивалось «работой с кадрами» – учет, кадровое делопроизводство, подбор, – иногда мучительный из-за разноречивых требований линейных менеджеров. Сейчас ситуация меняется. Этому способствуют сами специалисты по работе с персоналом, создавая профессиональные объединения, клубы, союзы. Сегодня крупные российские компании, преодолевая фазу кадров, успешно управляют своими человеческими ресурсами, формируя человеческий капитал.
Г. Т.: Думается, что следует различать человеческие ресурсы и человеческий капитал – следующую фазу после человеческих ресурсов. Человеческий капитал – это то, что способствует росту и капитализируется.
В. Т.: Лишь некоторые компании могут говорить о человеческом капитале, который составляет не более 30 % человеческих ресурсов. Этих людей необходимо выявлять и поддерживать. Их ищут вне компании и внутри, их развивают сознательно и целенаправленно. Речь в данном случае идет о стратегии, которую можно назвать «Поиск, развитие и удержание талантов». При помощи технологий управления талантами в компании создается некий двигатель развития, локомотив, тренд, за которым начинают тянуться другие, включаясь в процессы изменений и роста.
Г. Т.: Инвестиции в этих людей – инвестиции в человеческий капитал, который способствует росту человеческого ресурса.
В. Т.: Наоборот: должны быть инвестиции в человеческие ресурсы. Ресурс – это то, чем мы пользуемся, и часть его – при правильных инвестициях – может быть капитализирована. Часть ресурса становится капиталом. Работа с человеческими ресурсами – жесткая вещь. При правильной постановке дел работникам становится ясно, что существует внутренний рынок и что дополнительные «бонусы» не раздаются автоматически всем желающим: существенное повышение зарплаты, дополнительные специальные тренинги, второе высшее или МВА и т. д. Для того чтобы этого добиться, чтобы их поддержали, они должны показать себя… Формируется взаимная заинтересованность в развитии. Они начинают, развиваясь, двигать компанию вперед.
Г. Т.: У них появляется не только и не столько общая с компанией история, традиции, но и конкретная индивидуальная перспектива, связанная с перспективой развития всей компании.
В. Т.: Да. Это непрерывный инвестиционный проект, когда мы вкладываем в людей, которые еще только принесут нам деньги. Мы инвестируем в них, зная, что они это сделают. Предварительно следует оценить их потенциал, что является очень кропотливой и трудоемкой работой, которая длится несколько лет.
Г. Т.: Раньше это называлось «работа с резервом»…
В. Т.: Это и сейчас часто так называется. Но резерв – это скорее то, что не используется, неприкосновенный запас, НЗ. Но ведь потенциал реализуется: сначала сотрудник развивается на своем собственном уровне, расширяя компетенции и проявляя себя, потом – на следующем, затем – на еще более высоком. В процессе человек обучается, обучается и обучается… Мы видим, что он может реализовать себя, научиться тому, что мы хотим ему дать…
Роль HR в компании, или Кто же все это будет делать?
Успех компаний создается людьми. Нет ничего более ценного, чем человеческий потенциал. В каждой компании, независимо от ее величины и значимости на рынке, существует необходимость работы с человеческими ресурсами. А если еще нет отдела по работе с персоналом или менеджера по персоналу, то, несомненно, есть человек, отвечающий за принятие решений, связанных с людьми: за разработку системы мотивации, за решения о приеме на работу или увольнении и за решение многих других вопросов, которые часто не осознаются как работа с человеческими ресурсами. Как правило, в начале истории развития компании таким человеком является руководитель, иногда сам владелец бизнеса. И это – безусловное свидетельство стратегической значимости темы человеческих ресурсов. Как любая стратегически важная задача в бизнесе работа с персоналом требует профессионального подхода. Время «отделов кадров» уходит. С этим вряд ли кто-нибудь будет спорить. Все больше говорят и пишут о человеческих ресурсах, о человеческом капитале. Общепринятое название «кадровик» быстро заместилось «менеджером по персоналу», а теперь все чаще звучит HR-менеджер (Human Resources Manager), что означает «управляющий человеческими ресурсами». Это общая тенденция рынка, и разница в уровне ответственности «кадровика» и HRM очевидна так же, как разница между товароведом и бренд- менеджером. Это просто разные профессии. Товаровед учитывает, контролирует, отлично разбирается в качестве, оценивает, планирует. Бренд-менеджер исследует, создает, продвигает, управляет, определяет политику продаж, стоимость, систему скидок. Как и все роли, новые для российского бизнеса, роль менеджера, управляющего человеческими ресурсами, получает в различных компаниях самое неожиданное наполнение. Мы не будем перечислять все неожиданные варианты, но приведем аксиомы, которые описывают деятельность по управлению персоналом и ее границы. Вернее, фактическое отсутствие границ.
В настоящее время в нашей стране службы по работе с персоналом играют три возможные роли в зависимости от стадии развития компании[40].
Поддерживающая роль.
– Начальная стадия развития компании.
– Деятельность службы в основном связана с кадровым делопроизводством, учетом кадров, трудовым законодательством (отдел кадров).
– Функции управления персоналом распределены между линейными менеджерами компании (обучение, подбор, планирование карьеры).
Сервисная роль.
– Компания находится в фазе роста, интенсивного развития бизнеса, функции по управлению персоналом переходят в службу по работе с персоналом.
– Существенное увеличение полномочий.
– Работа с «внутренним заказчиком» – топ-менеджмент, линейные руководители.
– Главный результат деятельности – решение оперативных задач.
– Основные функции:
* стратегия управления персоналом;
* разработка политик;
