из важнейший факторов выживания и успеха, а также значительное конкурентное преимущество.

Для достижения успеха особенно важен и психологический климат в организации. Если фирма напоминает большую банку с пауками под «мудрым» управлением генерального директора, не стоит ожидать от такого коллектива особого горения идеалами фирмы… Но компания, продуманно и последовательно развивающая свою корпоративную культуру, способствует росту уважения к себе.

Корпоративная культура в целом выстраивается из потенциала каждого сотрудника. Компании, придающие ей должное значение, гораздо эффективнее используют человеческие ресурсы. Человек – главный ориентир и основная единица эффективности правильно сформированной культуры. Имидж фирмы зависит от каждого ее сотрудника: его возможности и деловые качества поднимаются на высоту благодаря корпоративной культуре. В этом – ее главное предназначение и гарантия общего успеха.

Если сотрудники фирмы невысоко оценивают отношение к себе, то это недовольство непременно сказывается на их поведении по отношению к клиентам и подрывает усилия фирмы по созданию позитивного имиджа.

Перечислим факторы, способствующие развитию лояльности у персонала. Чем лучше имидж компании как работодателя, тем выше мотивация специалиста на трудоустройство именно в эту фирму. Можно сказать, что лояльность персонала напрямую зависит от лояльности к персоналу. Чем больше компания заботится о своих сотрудниках, чем более открыта к диалогу, чем большую степень свободы и, одновременно, ответственности предоставляет им, тем больше верность персонала идеалам своей фирмы.

Свою заботу о сотрудниках компания может выразить в виде предлагаемого им социального пакета: медицинское страхование, оплата спортивных занятий, мобильной связи, транспортных расходов, курсы английского языка и повышения квалификации, корпоративное кредитование и т. д. Причем, при всем недоверии отечественных компаний к этой составляющей работы с персоналом, расходы на нее не особенно велики, по сравнению с тем, сколько она дает взамен.

Сегодня социальный пакет стал непременным атрибутом корпоративного управления любой уважающей себя западной компании. Он может составлять от трети до половины величины заработка. Кроме того, компании, предлагающие своим сотрудникам различные льготы, принято считать более надежными и стабильными.

Руководители предлагают своим сотрудникам бесплатные обеды, медицинские страховки, обучение на тренингах, оплату транспортных расходов. В компенсационный пакет нередко входит предоставление и оплата мобильного телефона, а также личного автомобиля. В принципе, в соцпакет может входить все, кроме денег. Чтобы понять, какой вид оплаты будет наиболее мотивирующим для нового сотрудника, важно выяснить круг его интересов и жизненных приоритетов еще до зачисления в штат компании.

Предоставление стандартного теперь уже набора (медицинская страховка, бесплатный обед, оплата мобильного телефона) не всегда воспринимается как действующая льгота, а скорее как должная забота компании о ее сотрудниках. Нередко квалифицированные специалисты, ценящие себя и свой труд, ждут от руководства чего-то большего, чем бесплатный обед.

В таком случае работодателю стоит задуматься, какими еще поощрениями и нематериальными благами вознаградить своих сотрудников. Например, это может быть бесплатная поездка на курорт, оплачиваемое обучение в вузе или на специализированных курсах, карта фитнес-клуба. Молодым сотрудникам с незначительным опытом невысокую зарплату можно компенсировать возможностью прохождения стажировок.

Если человек идет на работу с удовольствием, ценит и любит то, чем занимается, он работает лучше, и в выигрыше оказываются все.

Ориентация на образование команды позволяет достичь более высокой степени открытости людей к взаимодействию и готовности учиться друг у друга, вывести команду на новый уровень коммуникаций и повысить внутри нее уровень доверия и понимания. Богатый ассортимент различных мероприятий позволяет построить из абсолютно разных по характеру, интересам и сферам деятельности людей крепкое сообщество единомышленников, способных в едином порыве преодолеть невозможное.

Использование программ командообразования предоставляет следующие возможности: осуществлять подбор и расстановку кадров со своевременной коррекцией взаимоотношений в коллективе, что, несомненно, повысит эффективность работы сотрудников; определить лидера группы и создать оптимальный психологический климат в коллективе. Становится легче подбирать кадры или группы для работы в экстремальных условиях или над сложной задачей; сплотить коллектив в единую команду и оптимизировать командное взаимодействие. В результате фирма обретет крепкий, сплоченный коллектив, готовый сообща преодолевать любые трудности и достигать высоких результатов в работе.

Один из наиболее трудных вопросов внедрения управления бизнеспроцессами – изменение организационной культуры. Может ли быть изменена культура фирмы? Следует ли ее менять? В том случае, если она стала неэффективной или меняются принципы ее деятельности, культуру можно изменить. Однако следует помнить, что это сложный и длительный процесс.

По мнению практиков, чтобы провести реальные изменения в культуре, требуется около семи лет. Темп культурных изменений не может быть ускорен без ущерба для результатов изменений. Поэтому необходимо добиваться быстрых экономических изменений, сохраняя при этом относительную стабильность в культурной среде. Необходимо последовательно работать над определением «пробелов в культуре» и их ликвидацией: это те области, в которых существует значительная разница между действительным положением вещей и провозглашенными ценностями и порядками.

Поэтому непосредственной организации менеджмента все более явно предшествует выработка видения, образа фирмы, представлений о ее социальной миссии, принятых ценностях, идеалах, нормах. Фактически речь идет об ответе на вопросы «Кто мы такие?», «Чего мы хотим?», «Что для нас свято?», т. е. о культурном самосознании и самоидентификации. Только на этой основе могут разрабатываться долговременная стратегия и приниматься конкретные решения.

Приступая к изменениям культуры фирмы, необходимо определить факторы культурной трансформации:

– насколько повысился риск в конкурентоспособности фирмы на рынке;

– насколько велика потребность персонала в изменениях;

– наличие лидерских качеств у руководителя фирмы, способного донести важность изменений для создания нового и понятного всему персоналу видения;

– наличие возможностей персонала и возможностей бизнес-стратегии фирмы к изменениям, т. е. наличие способности самой организации к трансформации;

– уверенность, что культурная трансформация принесет пользу, с одной стороны – для всей компании (т. е. внутренние ощущения у персонала, связанные с успехом фирмы на рынке), а с другой – наличие системы оценки включенности каждого работника в процесс изменений.

Управление «культурными изменениями» – сложная деятельность, так как связана с преодолением привычек, сопротивлением персонала, устоявшихся, но явно устаревших форм и методов работы. Здесь важна аналитическая основа, а не эмоциональный всплеск при внесении революционных изменений и поспешных увольнений неугодных сотрудников.

Современный менеджмент во многом имеет инновационный характер. При реализации любого проекта или программы речь всегда идет о нововведении того или иного уровня или масштаба.

В большинстве случаев инициатива проведения изменений происходит «сверху», и для ее успеха руководителям этого уровня требуется новый стиль лидерства. Наличие сильных лидеров – гарантия того, что изменения будут доведены до конца, несмотря на внутриорганизационное сопротивление. Важно, чтобы они показывали пример остальным служащим. Сотрудники должны видеть, что все руководители компании вовлечены и активно участвуют в процессе изменений с самого начала проекта и до его завершения.

Наибольшие изменения происходят на уровне среднего звена управления. В результате устранения его избыточных уровней – так называемого «вертикального сжатия» – организационная структура компании становится более плоской. Поскольку управление процессами становится частью работы новых команд сотрудников, количество уровней управления может быть сокращено на некоторых крупных предприятиях с пятнадцати до трех. Вследствие этого многие руководители среднего звена теряют свою власть над