деятельности, опыта и поведения, более приспособленных к изменившимся обстоятельствам;

– оценочная – создание методов и критериев оценки действий для формирования режима регламентированного и ранжированного поведения всего персонала;

– целеполагающая – формирование эталонных ценностей, выполняющих роль стимулов развития компании;

– имиджевая – формирование привлекательного имиджа организации, отличающего ее от любой другой.

Культура фирмы не предполагает результата «здесь и сейчас». Акции и меры по ее созданию обязательно приносят плоды в виде роста производительности, объемов продаж, подписанных контрактов, заключенных сделок и т. п. Все это – важный, но побочный результат культуры фирмы, подобно тому, как дети – «побочный продукт» любви, который намного важнее самого «процесса». Работа по развитию культуры организации значима сама по себе – как установление и распространение доверительных отношений, рост репутации, расширение влияния и т. д., приводящих в дальнейшем к конкретным результатам.

Интерес к вопросам, касающимся организационной культуры, возрастает. По данным Ассоциации менеджеров России, 23 % российских компаний имеют специальные отделы, занимающиеся формированием и внедрением корпоративных ценностей. Перед остальными фирмами открыто широкое поле самосовершенствования. Им еще предстоит осознать значимость корпоративной культуры, которую все чаще называют нематериальной основой развития и успеха любой организации.

К сожалению, сегодня далеко не все российские руководители и представители кадровых служб четко представляют, что стоит за словами «организационная культура». Редко кто понимает, что такая культура – нечто более широкое, чем производственная эстетика или чистота и порядок на рабочих местах и в бытовых помещениях. Носителями организационной культуры являются люди, работающие в организации. Именно в их головах отражается тот порядок вещей, те системы отношений и те образцы поведения, которые в силу тех или иных обстоятельств складываются в организации. Следует отметить, что в крупных городах с более высоким уровнем конкуренции предприниматели задумываются о культуре своего бизнеса, но там, где конкурентов меньше, эта проблема часто кажется им несущественной, несерьезной.

Со стороны ситуация может выглядеть как перманентная «тусовка», непрерывное общение с неясными целями и неоднозначными результатами. При всей яркости, шумности некоторых корпоративных мероприятий культура фирмы – незаметная текущая работа. В этом плане она подобна хорошей медицине. Конечно, необходимо обращаться к врачу в острых ситуациях, но намного важнее – профилактика и здоровый образ жизни. Так и с культурой фирмы. На Востоке в свое время властитель платил придворным врачам только за время своего здоровья – принцип вполне в духе корпоративной культуры.

Культура фирмы не может заменить производство или рекламу, но может их поддержать. Нельзя создать репутацию «за раз», единовременно, но можно выстроить ее в результате систематической продуманной работы. Невозможно и обеспечить незаслуженную репутацию – она всегда должна быть подкреплена делами. Как говорилось в речевке New Russians первого призыва: «Если тебе комсомолец имидж, имидж крепи делами своими’дж». Не может культура фирмы и оправдать плохую маркетинговую стратегию или превратить ее в хорошую. Она не может непосредственно манипулировать клиентами, но способна сориентировать их в необходимом направлении. Культура фирмы не может увеличить объем реализации (продаж), обеспечить необходимые решения органов власти, заставить кредиторов, инвесторов, спонсоров и акционеров вкладываться в бизнес, но может всему этому содействовать.

Деловая культура организации способствует развитию мотивации персонала, созданию позитивного привлекательного имиджа фирмы и ее первых лиц в глазах различных групп общественности, помогает выстроить отношения с группами влияния, от которых зависит успех дела. Она содействует формированию общественного мнения о деятельности фирмы, расширению сфер и возможностей влияния, установлению постоянных и доверительных отношений со СМИ и органами власти, обеспечению благоприятных внутрикорпоративных отношений. Культура фирмы – важный поддерживающий фактор маркетинга и рекламы, нейтрализации и разрешения конфликтов, скандалов, кризисных ситуаций.

Иначе говоря, специалист по формированию и развитию культуры фирмы создает предпосылки, удобряет почву, протаптывает тропинки. Потом по этим тропинкам танки смогут пройти… Но плоды с обработанного им поля соберут другие. А его задача – доказать, что если бы не его работа, то этих результатов не было бы.

Сегодня еще часто наблюдается значительное различие между действительным положением дел в организации и провозглашенными в ней ценностями и принципами. Следовательно, стратегический менеджмент невозможен без определения культурного самосознания и самоидентификации, и именно в этом залог долговременной успешной стратегии.

Если в Европе и США в корпоративных мероприятиях ежегодно участвует немногим меньше 7 млн человек, то в России эта цифра не превышает 300 тысяч. Достоверная российская статистика по корпоративным мероприятиям практически отсутствует, а бюджеты соответствующих проектов закрыты. Тем не менее, отечественные предприниматели начинают осознавать, что организационная культура – ключевой фактор эффективного менеджмента.

Корпоративность (корпоративное сознание и дух корпорации) – трудноуловимый и нематериальный фактор. На первый взгляд, он является чем-то необязательным, факультативным, но по сути дела и на поверку оказывается самым стабильным фактором, выступающим предпосылкой и фундаментом всего остального.

Необходимо понимать, что верность не развивается в приказном порядке, ее нужно растить и лелеять, как нежный цветок. Для того, чтобы работники ощущали благожелательную атмосферу на работе, необходимы семь условий.

– Полная и правдивая информация, направляемая сверху вниз, снизу вверх и от сотрудника к сотруднику.

– Атмосфера доверия между работником и работодателем.

– Условия труда: безопасные и безвредные для здоровья.

– Достойное вознаграждение.

– Отсутствие конфликтов, как явных, так и скрытых.

– Удовлетворенность работой.

– Гордость за свою организацию и уверенность в будущем.

– Выявление реального имиджа компании.

Однако подходить к этому процессу нужно с умом. Лояльность персонала к своей фирме – это прекрасно. Но это далеко не все. Нельзя смотреть на явление лишь с одной стороны, нужно стараться охватить его в целом: самые верные работники – вовсе не обязательно самые умные и умелые. Более того, лояльность может быть и патологической, если стимулируется «по давальческой схеме»: то есть бонусы растут, а требовательность к качеству работы падает. Если при этом и руководитель пользуется уважением, то лояльность достигнет небывалых высот, а работа практически остановится, – все время будет уходить на приятное общение. Главное, в погоне за высокой корпоративной культурой и лояльностью персонала не забыть и о цели: бизнес должен развиваться, показатели – расти, а конкуренты – рыдать.

В самом общем виде диагностика культуры организации должна включать в себя следующие блоки:

– оценка соответствия управления по целям;

– оценка соответствия управления по ценностям;

– оценка соответствия поведения организации на рынке.

Культуру, сложившуюся в организации, можно изучать разными способами, среди которых можно выделить такие:

– интервью; анкетирование;

– изучение устного фольклора;

– анализ документов;

– изучение сложившейся практики управления;

– анализ сложившихся в организации правил, традиций, церемоний и ритуалов;