насчет трансфертных цен между нашими объединениями, это настоящий монстр. Назвать что-нибудь еще?

- Подожди, подожди, - он поднимает руки. - Ты к чему-то ведешь. Предполагаю, что ты хочешь сказать, что я берусь за открытых дебиторов потому, что знаю что здесь делать, пока все остальное…

- Боишься? - спрашиваю я.

- Честно, да.

- Вот и я боюсь, - бормочу я. - Откуда начнем? И куда двинемся дальше?

- Нам нужно найти процесс, - говорит он. - Это очевидно. Очень плохо, что открытый нами пятишаговый процесс оказался ошибочным. Но… Подожди минутку, Алекс, это не так. В конце концов, проблема была не в том, что появлялись новые узкие звенья. Это была несоответствующая защита существующих узких звеньев. Может быть, мы используем пятишаговый метод.

- Я не вижу, как, но это надо проверить. Может мы заедем на завод и там это попробуем?

- Конечно, Мне надо сделать несколько телефонных звонков, но это не проблема.

- Конечно, - говорю я. - А мне нужно сделать несколько распоряжений.

- Ты прав, - говорит он. - Это очень важно, но не срочно. Это может подождать до завтра.

- Определите узкие звенья системы, - читает Лау с доски. - Мы это возьмем в качестве первого шага?

- Я не знаю, - говорю я. - Давай вспомним, почему мы это написали. Ты помнишь, что это было?

- Смутно, - говорит он. - Это было что-то вроде следствия того, что мы приняли генерацию дохода в качестве основного показателя.

- Боюсь что твое 'смутно' не очень подходит. По крайней мере, не в начале нашего анализа. Давай вспомним все с самого первых принципов.

- Я полностью за, но что ты называешь 'первыми принципами'?

- Я не знаю. Что-то базовое, что принимается без сомнений, - говорю я.

- Отлично, У меня есть один для тебя. Каждая организация создана ради какой-то цели. Мы не создаем организации только ради их существования.

- Правильно, - смеюсь я. - Похоже, я знаю некоторых людей в некоторых организациях, которые забыли об этом.

- Вашингтоне, ты имеешь ввиду?

- И там тоже. Я думаю о нашей корпорации, но кого это волнует. Давай продолжим. Другой базовый принцип в том, что любая организация состоит из более, чем одного человека, иначе это не организация.

- Правильно, - говорит Лау. - Но я не вижу смысл этого. Я могу дать тебе много правильных свойств организации вообще.

- Да наверно можешь, Но посмотри на вывод, который мы получили недавно. Если любая организация создана для достижения какой-то цели, и она состоит из более, чем одного человека, то мы можем сделать вывод, что цель организации требует синхронизации более, чем одного человека.

- Логично. - говорит он. - В противном случае не надо создавать организацию, достаточно будет прилагать усилия поодиночке.

- А если нам нужны синхронизированные усилия, то вклад каждого отдельного человека в цель организации напрямую зависит от работы остальных.

- Это очевидно, - и немного улыбнувшись, он добавляет. - Очевидно для всех, кроме нашей системы оценки показателей.

Хотя я целиком согласен, я игнорирую его последний вывод.

- Если требуются синхронизированные усилия и вклад каждого звена сильно зависит от взаимодействия с остальными, то мы не можем игнорировать то, что организация это набор связей, ее нужно рассматривать как цепочку.

- Или как сеть, - поправляет он меня.

- Да, но сеть предполагает несколько независимых цепочек. Чем больше организация, тем больше взаимовлияний между различными связями, тем меньше количество независимых цепочек можно рассматривать.

Лау не хочет тратить много времени на эту тему.

- Если ты говоришь так, то это не очень важно. Важно то, что ты только что сказал, что каждая организация должна быть представлена как цепочка. Я могу начать отсюда. Поскольку сила цепи определяется силой самого слабого звена, тогда первый шаг улучшения организации является нахождение самой слабой связи.

- Или связей, - поправляю я. - Помнишь, что организация может быть представлена в качестве нескольких независимых цепочек.

- Да, - соглашается он нетерпеливо. - Но, как ты сказал, сложность организации почти гарантирует, что их будет очень мало. В любом событии уделяется внимание выражению 'в скобках', которое мы называем 'ограничением'. Ладно, Алекс, что мы будем делать с показателями?

- Показателями? - удивляюсь я. - А откуда они взялись?

- Разве мы вчера не согласились, что искаженные показатели - самое большое ограничение в объединении?

Боб Донован был прав. Лау, конечно сильно фиксирован на показателях.

- Они, конечно составляют большую проблему, - говорю я осторожно, - но я не уверен, что это ограничение.

- Не уверен?

- Нет, не уверен, - говорю я твердо. - Ты думаешь, что то, что наши продукты уже устарели по сравнению с конкурентами не основная проблема? Разве ты не понимаешь, что отношение инженеров- разработчиков, которые говорят, что основной закон природы, не заканчивать проекты в срок, еще большая проблема. А как на счет маркетинга, ты видел хоть один бизнес-план, который поменял бы ситуацию?

- Нет, - усмехается он. - Все, что я видел в долгосрочном планировании, может быть расценено, как долгосрочное вождение за нос.

Я разбит. Сегодняшние вопросы похожи на прорвавшуюся плотину.

- Погоди, Лау, я еще не закончил. Как насчет менталитета 'прикрывать свою задницу', который преобладает в аппарате управления? Неужели ты не замечал, что когда мы спрашиваем о чем-то, что работает не так, как надо все почти автоматически начинают обвинять других?

- Как я могу это не заметить? Хорошо, Алекс, я тебя понял. Главные проблемы везде и всюду. Похоже, что наше объединение это большое сплошное ограничение, а не несколько разных.

- А мне надо именно несколько ограничений. Наше объединение достаточно сложное, чтобы иметь несколько независимых цепочек. Лау, тебе не приходило в голову, что все, о чем мы говорили до сих пор очень взаимосвязано. Отсутствие продуманной долгосрочной стратегии, несогласованность показателей, большой срок разработки новых продуктов, большие сроки поставки в производстве, основное поведение в перекидывании мяча на чужое поле - все это взаимосвязано. Нам нужно найти корневую причину, которая обуславливает все существующие эффекты. Вот, что на самом деле означает найти системное ограничение. Это не установка приоритетов по работе над проблемами, а идентификация что к ним приводит.

- Как мы собираемся это сделать? Как мы собираемся определить ограничения нашего объединения?

- Я не знаю, - говорю я. - Но если у нас это получилось здесь на заводе, то должно получиться и в объединении.

Он думает над этим, а потом говорит.

- Я так не думаю. Нам просто повезло. Мы имели дело с физическими ограничениями, с узкими звеньями, это просто. На уровне объединения нам приходится иметь дело с показателями, политиками управления, процедурами. Большинство из них теряются в стереотипах поведения.

- Я не вижу разницы, - возражаю я. - Тут мы имели дело с тем же самым. Ты только подумай, даже здесь ограничениями были не машины. Да мы назвали их и называем сейчас: печь и станок ЧПУ. Но если бы они были настоящими ограничениями, как бы мы смогли увеличить вдвое наши результаты? Как бы мы смогли увеличить генерацию дохода, без покупки нового оборудования.