Май закончился. Если не вспоминать о проблемах нехватки деталей неузких звеньев, которые разрешились, это был превосходный месяц. Сейчас мы согласовываем запуск материалов в производство по системе Ральфа Накамуры, которая основывается на скорости работы узких звеньев. У него теперь есть терминалы на обоих узких звеньях, поэтому самая свежая информация о связанном капитале, который уже обработан на узком звене, вводится в базу данных прямо там. С этой новой системой мы стали получать фантастические результаты.

Ральф немного поэкспериментировал с этой системой и обнаружил, что мы можем предсказывать дату отгрузки плюс-минус один день. Основываясь на этом, мы можем указывать в докладах службе маркетинга, когда будет отгружен заказ. (Я не знаю, насколько там этому верят, но пока мы не ошибались.)

- Рого, - говорит Пич, - раз ты единственный среди нас, кто имеет улучшения по всем показателям, мы заслушаем твой доклад первым.

Я открываю свою папку и начинаю презентацию. Почти по всем стандартам у нас был отличный месяц. Уровень связанного капитала упал, и продолжает уменьшаться. Удерживая некоторые материалы от запуска в производство, мы больше не сталкиваемся с проблемой незавершенных производственных запасов. Партии достигают узких звеньев тогда, когда нам этого надо, а материальный поток всего завода движется намного быстрее.

А что же случилось с эффективностью? Конечно, она упала вначале, когда мы начали избавляться от завалов незавершенки, но не настолько, чтобы об этом переживать. И она вернулась к приемлемым значениям, когда мы полностью избавились от них. С той скоростью отгрузки, которая нас появилась, этот излишек быстро испарился. Сейчас, когда мы опять начали отпускать материалы для неузких звеньев, эффективность быстро восстановилась. Донован даже сказал мне по секрету, что он думает, что реальные цифры скоро станут почти теми же что и раньше.

Лучшей новостью, которой я мог козырнуть, это была очередь заказов. Это кажется удивительным, но мы практически разобрали все мертвые заказы. Поэтому обслуживание клиентов улучшилось. Доходы возросли. Мы на пути к выздоровлению. И слишком плохо, что стандартные отчеты, которые мы подготовили, не могут отразить всей истории о том, что реально происходит.

Когда я закончил, то заметил, что Хилтон Смит что-то шепчет Биллу. В этот момент стало подозрительно тихо. Затем Билл кивнул Хилтону и сказал мне натянуто:

-Хорошая работа, Эл.

Затем он попросил другого управляющего сделать свой доклад. Я сел на место немного раздраженный его суровостью потому, что он не сказал ничего больше, как это сделал, например Фрост. Это о чем-то говорит. Я пришел к этому заключению, зная, что мы перестроили всю работу на заводе. И я надеялся, я ожидал, нечто большее, чем 'хорошая работа'.

Но затем я вспомнил, что Билл не знает глубину произошедших изменений. Откуда он может знать? Мы же ему не говорили об этом. Лау меня спрашивал об этом. Но я ему ответил: 'Нет, давай пока повременим'.

Мы могли бы пойти к Биллу и сделать для него презентацию, выложить все карты на стол и позволить ему принять решение. На самом деле мы когда-нибудь так и сделаем. Но не сейчас. Я думаю, что у меня есть на то веские причины.

Я проработал с Биллом уже не один год и знаю его как облупленного. Он умный человек, но консерватор. Пару лет назад, он, может быть, и дал бы нам зеленый свет. Но не сегодня. Я представляю, что если бы мы пришли к нему сейчас, он наморщил бы свой лоб и сказал бы мне управлять заводом по методу учета издержек, в который он верит.

Мне нужно выждать момент, чтобы я мог ему рассказать, как работают мои методы (на самом деле методы Ионы). Пока еще слишком рано. Мы нарушили слишком много правил, чтобы рассказать ему всю историю прямо сейчас.

Но будет ли у нас время? Это тот вопрос, который я продолжаю задавать себе. Пич по собственной инициативе поднял панику по закрытию завода. Я думаю, что он мог бы что-то сказать (публично или наедине), после этого доклада, но он молчит. Я смотрю на него в конец стола. Он выглядит сбитым с толку, это для него необычно. Кажется, то, что говорят другие, он слушает вполуха. Хилтон, похоже, подсказывает ему, что говорить и думать. Что с ним?

Совещание прервалось на час, и я решил поговорить с Биллом наедине, если это будет возможно. Я следую за ним в коридор и спрашиваю его. Он приглашает меня в свой кабинет.

- Когда ты нас собираешься снять с крючка? - спрашиваю я, когда дверь закрывается.

Билл садится на роскошное кресло, а я сажусь напротив его. Без стола между нами намного приятнее разговаривать.

Билл смотрит на меня пристально и говорит.

- А почему ты думаешь, что я сделаю это?

- Берингтон на пути к выздоровлению. Мы способны зарабатывать деньги для объединения.

- Правда? Допустим, у тебя был хороший месяц. Это шаг в правильном направлении. Но сможешь ли ты сделать то же самое в следующем месяце? А через месяц? А потом? Вот что я хочу видеть.

- Мы сделаем это.

- Я буду откровенен, - говорит Пич, - я еще не уверен, что можно говорить о каких-то улучшениях. У тебя еще длинный список задержанных заказов. И маловероятно, что ты их отгрузишь в скором времени. Что ты сделал, чтобы уменьшить издержки? Ничего, что я бы заметил. Необходимо уменьшить издержки на 10-15% чтобы добиться прибыльности завода в долгосрочном периоде.

Я почувствовал, что мое сердце упало.

- Билл, если мы в следующем месяце сделаем еще одно улучшение, ты повременишь с рекомендациями о закрытии завода?

Он качает головой.

- Это должно быть большее улучшение, чем ты сделал за последний месяц.

- Насколько большое?

- Дай мне на пятьдесят процентов больше по показателям, чем в этом месяце.

Я кивнул.

- Я думаю, что я сделаю это, - сказал я и заметил, что на лице Билла промелькнуло удивление.

- Прекрасно. Если ты сделаешь это, мы сохраним завод.

Я улыбнулся. Еще бы! Если я сделаю это, то только идиот закроет наш завод.

Пич встает - разговор окончен.

Я вылетаю на Бьюике на автомагистраль на полном газу с включенным на всю катушку радио. В ушах стучит адреналин. Мысли в моей голове носятся быстрее, чем едет машина.

Два месяца назад я собирался рассылать свое резюме. Но Пич сказал, что если мы сделаем еще один успешный месяц, мы в бизнесе. Мы уже почти сделали это. Нам надо еще один месяц.

Но пятьдесят процентов?

Мы проедаем задолженность по заказам с фантастической скоростью. И делая это, мы сможем отгружать неслыханное количество заказов. Неслыханное по любым меркам: за последний месяц, за последний квартал, за последний год. Это дает нам большой наплыв доходов, это выглядит красиво, прямо как в учебниках. Только сейчас мы отгрузили все задержанные заказы и выполняем их намного быстрее, чем раньше…

Но я начинаю думать, что у меня появилась большая проблема. Откуда я возьму столько заказов, чтобы получить дополнительные пятьдесят процентов?

Пич не просто просит еще один удачный месяц. Он требует невозможного. И ничего не обещает. У меня как будто всего предостаточно. Я пытаюсь вспомнить, заказы пришедшие за последнюю неделю и пытаюсь вычислить сколько нам надо еще получить заказов, чтобы добиться пятидесяти процентного улучшения. У меня жуткое ощущение, что никаких заказов не хватит.

Хорошо, я могу отгружать раньше графика. Я смогу отгрузить заказы, запланированные на первую неделю июля в июне.

А что я буду делать после этого? Я загоню весь завод в большую яму, если нам будет нечего делать. Нам нужно больше заказов.