уровней иерархии на принятии тактических либо стратегических решений, предотвращает рассеивание внимания, искажение информационных потоков и позволяет использовать выгоды от специализации в получении и применении специфических знаний и навыков.
О. Уильямсон отмечает, выбор У-структуры, Х-структуры или М-структуры осуществляется на тех же основаниях, что и выбор технологии производства и степени специфичности активов (данная модель приводится в последнем разделе). Использование Х-структуры и М-структуры повышает эффективность функционирования корпорации, благодаря улучшению обработки информации. Вместе с тем, применение этих моделей может привести к развитию оппортунизма менеджеров. Гарантии, снижающие риск оппортунистического поведения создаются в рамках М-структуры.
4.4. Взаимодействие институциональных соглашений
Вертикалыгая интеграция. В предыдущих разделах были рассмотрены некоторые аспекты замещения рыночных отношений внутрифирменными в связи с принятием индивидами решений о добровольном объ-
единения для производства товаров и услуг. Сейчас в центре нашего внимания оказывается добровольное (а иногда и принудительное) слияние двух фирм, ранее автономно осуществлявших свою деятельность на смежных производственных стадиях. Фактически это означает переход к одностороннему управлению трансакциями, предполагающему концентрацию прав на остаточный доход и на контроль в руках собственника единой фирмы.
Вертикальная интеграция — это процесс замещения трансакций на рынках ресурсов и продуктов внутрифирменными трансакциями.
Среди многих причин вертикальной интеграции в новой институциональной экономической теории приоритетной считается возможность снижения тран-сакционных издержек. Действительно, в рамках объединенного управления возможна адаптация к непредвиденным событиям без проведения дополнительных переговоров, что является наилучшей гарантией окупаемости специфических инвестиций. Вместе с тем, при переходе к административному управлению возникает проблема согласования системы стимулов исполнителя с целями поручителя. Как правило, для этого используется принцип выплаты вознаграждения, включающего переменную составляющую, изменяющуюся в зависимости от результатов работы.
Рассмотрим последовательно две схемы объединения: поглощение мелкой фирмы, управляемой собственником активов, более крупной и объединение двух крупных фирм, в которых право на остаточный доход и на контроль реализуются отдельно как до, так и после слияния.
Среди недостатков внутрифирменного управления трансакциями следует отметить невозможность применения мощных стимулов, возникающих при объединении права на остаточный доход и на контроль, ввиду отрицательного отношения исполнителя к принятию на себя бремени риска. Очевидно, ситуация меняется, если исполнителем оказывается индивид, ранее являвшийся независимым предпринимателем. Основным теперь является вопрос: изменяется ли эффективность функционирования хозяйственной единицы, ранее являвшейся автономной, при ее присоединении на условиях сохранения права на остаточный доход. Теоретически, это предполагает использование стимулов, ассоциируемых с проведением рыночных трансакций внутри фирмы. В этих условиях принятие оперативных решений осуществляется в рамках подразделения, то есть могут быть использованы преимущества мультидивизиональной организационной структуры. Финансовая независимость подразделения предполагает разработку трансфертных цен, по которым продукция передается на последующие производственные стадии. Проблема возникает в случае необходимости адаптации к изменению рыночной конъюнктуры, предполагающей корректировку трансфертных цен. Руководитель подразделения подвергается риску необоснованного снижения цен, приводящего к уменьшению величины чистого дохода подразделения. Также право на остаточный доход может быть ограничено решением генеральной дирекции об отнесении дополнительных затрат на счет подразделения. Ситуация осложняется, если производство товара или услуги предполагает периодическую разработку и внедрение технологических и организационных нововведений, выгоды от которых, как правило, лишь частично достаются самому инноватору, а издержки, он несет полностью, даже в случае неудач. Руководитель подразделения вынужден соглашаться на условия, выдвигаемые генеральной дирекцией, поскольку он теперь лишен возможности изъять
активы. Его несогласие повлечет не только юридическое, но и физическое отчуждение ранее принадлежавших ему ресурсов: он будет уволен или переведен на другую должность. Вместе с тем, отсутствие у руководителя права собственности на активы может повлечь их нерациональное использование в рамках подразделения.
Рассмотрим другой вариант: в поглощаемой фирме функции собственности и управления уже были разделены. Слияние может иметь различные последствия для мотивации менеджеров. С одной стороны, происходит понижение статуса высших менеджеров до руководителей подразделений, с другой, в рамках объединенной фирмы появляется больше возможностей для карьерного роста. Вместе с тем, в головной фирме могут существовать другие традиции начисления фиксированной заработной платы и выплаты бонусов. В результате слияния возникают также проблемы связанные с повышением бюрократизации управления при расширении фирмы. Во-первых, увеличение размера фирмы, объединяющей множество подразделений, затрудняет выборочное вмешательство, так как все большую сложность представляет оценка деятельности всех хозяйственных единиц. При этом ослабляется контроль собственников за деятельностью высших менеджеров. Во-вторых, руководители подразделений могут стремиться использовать ресурсы фирмы для достижения нестратегических подцелей, что в том числе проявляется в практике принятия взаимовыгодных решений. В-третьих, при изменении технологии будет наблюдаться «зависимость от предыдущего пути развития», означающая, что вместо заключения договоров с новыми контрагентами, фирма будет стараться модернизировать имеющиеся активы. При этом руководитель и служащие подразделения могут оказывать сопротивление, если модернизация приводит к снижению их заработной платы или статуса в фирме.
Таким образом, становится ясно, что вертикальная интеграция ранее независимых контрагентов приводит к ряду негативных последствий, основным из которых является невозможность использования мощных стимулов для повышения эффективности функционирования, присущих рыночным трансакциям. В то же время она служит гарантией окупаемости инвестиций в специфические активы и облегчает принятие адаптивных последовательных решений.
Рассмотрим подробнее, в каких случаях вертикальная интеграция является правильной стратегией с точки зрения минимизации трансакционных издержек. О. Уильямсон выделяет три возможных направления интеграции: со стадией сбыта, со стадией поставки ресурсов (сырья) и присоединение производителей, поставляющих различные компоненты конечного продукта67. При этом считается, что существует стержневая технология, интеграция стадий которой является естественной, то есть технологически и экономически обусловленной.
На стадии реализации продукции специфическим ресурсом является репутация производителя. Поэтому, вертикальная интеграция будет осуществляться, если требуются специфические условия по поддержанию качества продаваемой продукции, или специфические знания, необходимые для демонстрации товара, обучения правильному с ним обращению и обеспечения послепродажного обслуживания.
67 Уильямсон О.И. (1996),
Проблемы оценки качества также могут послужить причиной вертикальной интеграции со стадией поставки ресурсов. Кроме того, для ряда производств переход на использование ресурсов с другими характеристиками (например, из другого месторождения), повышает не только транспортные расходы, но требует подстройки оборудования и получения специфических навыков персоналом. Чем более специфическим является ресурс для данного производства, тем больше вероятность вертикальной интеграции.
