свободная процедура. Чаще всего основным критерием для отбора предложения является высшее качество в сочетании с минимальной ценой.

Постепенно у компании формируется круг постоянных поставщиков, а поиски новых возникают лишь в связи с расширением производства.

Как определить оптимальное число поставщиков? Для каждой компании оно свое. К сожалению, единой формулы, позволяющей однозначно ответить на этот вопрос, нет. Число поставщиков зависит от размеров производства, отрасли деятельности, от имеющих запасов предприятия. К тому же количество поставщиков не фиксировано и ни в коем случае не должно быть таковым. Проблему поставок нельзя пускать на самотек. Иначе можно терпеть колоссальные убытки от простоя производства из-за недостатка ресурсов, либо материалов окажется слишком много, что их негде будет хранить. Это также влечет за собой убытки и упущенную прибыль. Расчет оптимального количества поставщиков – это многоступенчатый процесс.

Для начала необходимо оценить и классифицировать имеющиеся ресурсы. Очень прост и удобен для этого метод ABC-классификации.

Сущность этого метода заключается в том, что производится классификация всех запасов по комплексному параметру, учитывающему важность, стоимость, дефицитность и иное, и для каждой выделенной категории формируются свои методики управления запасами, что в конечном итоге означает определенные отношения с поставщиками. Обычно прибегают к трехступенчатому ранжированию номенклатурных позиций: на классы A (важные, дефицитные), B (вспомогательные, легкодоступные) и C (средний вариант). Можно сказать также, что для различных категорий номенклатурных позиций устанавливаются различные уровни контроля над их запасами.

ABC-анализ базируется на принципе Парето (Вильфредо Парето, XIX в.), сформулировавшего правило, суть которого сводится к следующему: контроль относительно небольшого количества элементов позволяет контролировать ситуацию в целом. Часто еще сформулированное В. Парето правило именуют правилом 80 / 20, что можно истолковать следующим образом: надежный контроль 20 % номенклатурных позиций позволяет на 80 % контролировать систему (т. е. запасы – в нашем случае).

Далее производится классификация ресурсов по XYZ-анализу.

Результат XYZ-анализа – группировка ресурсов по трем категориям:

1) категория X – ресурсы, характеризующиеся стабильной величиной потребления, незначительными колебаниями в их расходе и высокой точностью прогноза;

2) категория Y – ресурсы, характеризующиеся известными тенденциями определения потребности в них (например, сезонными колебаниями) и средними возможностями их прогнозирования;

3) категория Z – ресурсы, потребляющиеся нерегулярно, с невысокой точностью прогнозирования (какие-либо тенденции отсутствуют).

Наложением результатов XYZ-анализа на данные ABC-метода получаем 9 групп ресурсов, для каждой из которых менеджеры фирмы должны разработать свои техники управления. Группы AX, AY и AZ требуют наибольшего внимания: для них необходимы тщательное планирование потребности, нормирование расхода, скрупулезные (ежедневные) учет и контроль, постоянный анализ отклонений от запланированных показателей. Причем для категории AX следует рассчитывать оптимальный размер закупок. Для категории AZ эффективнее использовать систему снабжения по запросам с обязательным расчетом величины страхового запаса. Для ресурсов категории CX, CY, CZ применяются укрупненные методы планирования, а функции контроля чаще всего делегируются низшим ступеням управления.

В процессе планирования закупок необходимо определить:

1) какие материалы требуются;

2) количество материалов, которые понадобятся для производства продукта;

3) время, когда они понадобятся;

4) возможности поставщиков, у которых могут быть куплены товары;

5) требуемые площади ваших складских помещений;

6) издержки на закупки;

7) возможности организации производства некоторых деталей на своем предприятии.

Существует множество методик определения того, сколько материалов необходимо закупать для производства продукции и с какой периодичностью они должны поступать от поставщиков, но все они требуют информации о том, как использовались аналогичные материалы в прошлом.

Например, в прошлом году было использовано 1000 единиц сырья, что за неделю составило 1000 / 52 = 19 единиц. Это количество может быть использовано в будущем.

Потребность в материалах можно рассчитать, рассматривая определенную программу производства конечного продукта. В этом случае речь идет о зависимом спросе, который рассчитывается при помощи методики MRP-1 (планирования потребности в материалах). Принцип ее прост: исходная точка – это предсказуемый или известный спрос на конечную продукцию. Сборка конечной продукции из закупаемых и производимых самостоятельно материалов закрепляется в списках. При этом должны быть известны время поставок материалов и время производства их на собственном предприятии. Далее, исходя из времени поставок конечного продукта потребителю, определяют брутто-потребность в поставляемых и производимых самостоятельно материалах.

Брутто-потребность переводится затем в нетто-потребность, при этом учитывают:

1) наличный запас;

2) плюс уже заказанные материалы и уже запланированное собственное производство;

3) минус уже предназначенный для предыдущей серии продукции заказ.

На основании данных расчета определяют время выполнения заказа. Это время с момента подачи заказа до момента поставки продукта.

Преимущество применения методики планирования потребности в материалах заключается в том, что закупки и производство планируют, исходя из потребностей в конечном продукте.

Если спрос потребителей колеблется, следует пользоваться методом сглаживания таких колебаний. Применение этого метода целесообразно в случаях регулярно повторяющихся (например, сезонных) колебаний спроса на конечный продукт. Сглаживание достигается сравнением фактического потребления в предшествующем периоде и прогнозными значениями, рассчитанными для этого же периода: Прогноз на новый период = Прогноз на предшествующий период + фактическое потребление в предшествующем периоде – прогноз на предшествующий период.

Весомость цифр в отдельные периоды корректируется с помощью так называемого фактора а, значение которого находится в пределах от 0 до 1. Чем больше значение а, тем весомее влияние ближайших прошедших периодов, а метод более подходит для оценки фактического потребления.

В логистике используются и другие методы определения потребности в материалах, как то:

1) детерминированный;

2) стохастический;

3) эвристический.

Первый используется, когда известны определенный период выполнения заказа и потребность в материалах по количеству и срокам. Второй, когда основой для расчета являются математико- статистические методы, дающие ожидаемую потребность. С помощью третьего метода потребность определяется на основе опыта работников.

Все рассмотренные методы определения количества, времени и периодичности закупок имеют свои достоинства и недостатки с точки зрения точности, затрат времени, стоимости услуг или определения потребностей в материалах. Выбор зависит от:

1) профиля фирмы;

2) возможностей заказчика;

3) типа изделий;

4) наличия и вида складов;

5) системы контроля за состоянием запасов.

После того как определено, что и в каком количестве необходимо закупать, надо продумать, каким