Вдумайтесь в слова Бланка и Маркуса: «Люди будут отлично работать, если у них такая внутренняя установка. Никто не любит компанию. Компания — всего лишь символ. Разве ктонибудь будет хорошо работать из любви к символу?»
Традиционно компания нанимает лучших людей в своей отрасли, давая им возможность
зарабатывать больше, чем их коллеги у конкурентов. Это первый шаг к лояльности новых сотрудников. Второй шаг — опционы на покупку акций, они укрепляют лояльность. Наконец, людям нравится, как к ним здесь относятся.
Благодаря специальной программе безрисковой покупки акций все партнеры могут приобрести акции Home Depot с 1 5%-й скидкой от текущей рыночной цены.
С тех пор как компания в 1981 г. впервые выпустила акции, совокупные темпы годового роста составили 48%. Отцы-основатели Home Depot считали, что недостаточно выстроить с покупателями и партнерами деловые отношения — нужна тесная эмоциональная связь.
В конце концов бизнес — это люди. А людям важны человеческие отношения.
Будучи президентом и СЕО компании, Артур Бланк четверть своего времени проводил в магазинах. Все члены совета директоров Home Depot должны были ежеквартально посещать по 12 магазинов.
Вот ключи к успеху компании Home Depot.
1. Клиент — это король. Чтобы он пришел к вам снова, сделайте для него все, что нужно и когда нужно.
2. Не верьте слухам. Единственный способ узнать, что на самом деле происходит в
магазине, — побывать в нем. послушать, что говорят покупатели, посмотреть, что они делают.
3. Будьте бдительны. Всегда будьте готовы пересмотреть и изменить свои планы, чтобы удовлетворить новые потребности и запросы. Добившись успеха, избегайте самоуспокоенности. Не забывайте, что рынок не стоит на месте.
4. Поощряйте инициативу. Предоставьте сотрудникам полномочия, чтобы они могли сделать для клиента то, что нужно в данной ситуации, а не только то, что написано в инструкции. Это может стать сущим адом для поставщиков, но удержит ваших клиентов.
Если вы хотите поближе познакомиться с лидером сервиса мирового класса, посетите сайт www.HomeDepot.com или прочитайте книгу Маркуса и Бланка «Построено с нуля» [Built From Scratch], или купите несколько акций, чтобы получать годовые отчеты (при этом заработаете кучу денег).
Недавно мне пришлось вернуть в Home Depot две покупки. Одну мне просто нужно было обменять на то же самое большего размера. На вторую покупку у меня не было чека. Магазин перевел мне на кредитную карту деньги за оба товара без единого вопроса. Когда же я попытался оплатить кредитной картой товар стоимостью 53 цента, Бет, кассир, сказала мне, что минимальная сумма при оплате кредиткой составляет 1 долл. У меня не было с собой ни наличных, ни чековой книжки. Тогда Бет сказала: «Не беспокойтесь, у меня есть 53 цента». Сколько ваших сотрудников
поступили бы так же? Выйдя из магазина, я позвонил директору и поздравил его с отличной работой Бет.
Когда тебя так обслуживают, зачем идти куда-то еще? Home Depot на много световых лет опережает другие магазины товаров для дома по качеству сервиса. Высочайшая культура обслуживания, созданная компанией, держится на людях, ориентированных на сервис и наделенных необходимыми полномочиями. Год за годом ее сотрудники совершенствуются в искусстве обслуживания клиентов. Сегодня Home Depot — это 1 332 магазина и 250 тыс. служащих. В 2000 финансовом году объем продаж компании составил 45,7 млрд долл.
Как сервис влияет на прибыль?
Хороший сервис влияет на прибыль разными способами. Один из них — клиенты делают
заказы на большие суммы. Скажем, покупатель заказывает по телефону тонну сырья, а сотрудник, отвечающий на звонок, говорит ему: «Знаете, если вы купите у нас полторы тонны, то получите скидку 10%». Покупатель говорит: «Беру». Это более дорогой заказ. Это увеличение объема продаж и, вероятно, прибыли за счет качества сервиса.
Существует ли прямая зависимость между прибылью компании и уровнем удовлетворенности клиентов? Уверен, что да. Когда вы делаете что-то для клиента, даже такую мелочь, как возврат денег или скидка, отдача будет гораздо больше, чем затраты, поскольку у него останется теплое чувство к компании благодаря вашему поступку.
КОМПАНИЯ GATEWAY
Работа Gateway, крупного производителя компьютеров, основана на качестве и сервисе. В январе 2000 г. ее основатель Тед Уэйт ушел в отставку и сам выбрал себе преемника — Джеффа Вейтцера.
Через год после отставки Уэйт лично уволил Вейтцера и почти всю его управленческую команду. В 2001 г. чистая прибыль компании снизилась на 59%, до 241 млн долл. Объем продаж снизился на 37% и составил 6,079 млрд долл. по сравнению с 9,600 млрд долл. в 2000 г.
Вейтцер начал с того, что ввел вызвавшие всеобщую ненависть правила и процедуры,
которые предписывали все — от того, какие плакаты сотрудники могут вешать на своих рабочих местах, до точного времени, когда они могут пойти на обед.
Многие из этих нововведений не только испортили атмосферу в коллективе, но и нанесли урон бизнесу. Например, одно из правил ограничивало продолжительность телефонных разговоров отдела обслуживания клиентов: если сотрудники тратили на разговор с клиентом более 13 минут, их лишали месячной премии. В результате люди начали изворачиваться, лишь бы отделаться от звонков — говорили, что у них не работают телефоны, вешали трубку или — зачастую — отправляли клиентам дорогостоящие запчасти для компьютеров. Неудивительно, что показатели удовлетворенности клиентов Gateway, когда-то лучшие в отрасли, упали до уровня ниже среднего.
Хуже того: многие клиенты перестали рекомендовать Gateway своим родным и друзьям; доля продаж по рекомендациям, которая составляла 50% всего объема продаж, снизилась до 30%. По возвращении Уэйт немедленно отменил 14 «дурацких правил», как он их назвал, включая 13-минутный лимит времени на телефонные разговоры с ! клиентами. К маю 2001 г. уровень удовлетворенности клиентов вырос до 73%.
Доля повторных сделок и сделок по рекомендациям при Уэйте увеличилась с 36% всего объема продаж в четвертом квартале 2000 г. до 48% в первом квартале 2001 г. Уэйт вернул свою старую команду топ- менеджеров и резко снизил цены.
Сколько стоит хороший сервис?
Да, внедрение стратегии сервиса стоит денег. К сожалению, для некоторых компаний
первоначальные расходы затмевают долгосрочные перспективы; поэтому они не торопятся с новыми программами повышения качества сервиса.
