перечня и реестра поставщиков. При необходимости пользователь также может видоизменять набор факторов и критериев, установленных в базовом варианте комплекса при оценке поставщиков.
Блок «Паспорт качества» обеспечивает целостный учет состояния производства по показателям качества на этапах технологического цикла продукции.
Основу блока составляет автоматизированная информационно-аналитическая система, хранящая схему прохождения первичных документов (паспортов, формуляров), содержащих показатели, влияющие на качество продукции на контролируемых этапах технологического цикла, обеспечивающая накопление объективных фактических данных о качестве (с целью их идентификации и прослеживаемости и проведения анализа для выработки необходимых корректирующих и предупреждающих воздействий).
Инструментальная среда комплекса. КСК-комплекс обеспечивает работу в средах: Windows 3.1х, Windows 95. Для его загрузки требуется персональная ЭВМ IBM PC с процессором серии 486 или Pentium, оперативной памятью не менее 8 Мбайт и свободной памятью на жестком диске не менее 35–50 Мбайт (в зависимости от того, какая среда Windows используется). При наличии у пользователя соответствующих приложений Windows 3x– Windows 6.0 (7,0); Access 2.0 (7.) требования к объему памяти на жестком диске уменьшаются наполовину. Комплект поставки (включающий контрольный пример, а также базу данных по нормативным и правовым документам в области сертификации и качества) состоит из нескольких дискет, одна из которых ключевая. Одновременно поставляется документация на систему, содержащая ее методическое обеспечение и руководство по установке и эксплуатации.
Следует подчеркнуть, что выше приведены требования по объему памяти на жестком диске только к базовому комплекту КСК. Общий объем памяти, реально занимаемый комплексом, может быть существенно больше, так как он определяется количеством хранимых документов, данных, архивов, расчетных результатов.
7.7. Управление проектами и всеобщее управление качеством
Эффективное реформирование экономики России невозможно без применения адекватной методологии управления. В настоящее время сформировался новый организационно-экономический подход к реализации политики изменений (коренной модернизации) – управление проектом (project management). Не вдаваясь в терминологический анализ, отметим частое использование и другого названия данного подхода – реинжиниринг (reengeeniring). Обзор зарубежной литературы, посвященной различным аспектам управления проектом (УП), показал, что эта методология относится к широкому спектру деятельности – от строительства до реализации инвестиционных проектов и инновационных программ. Реинжиниринг как методология представляется частным случаем УП, относящимся в большей степени к изменению (перестройке) определенного вида деятельности, в то время как УП может касаться принципиально новых проектов.
Итак, что же такое проект (project) в современной трактовке, управление проектом, и какое место в рамках УП занимают вопросы качества?
Проект. Предложено много определений для термина проект, среди которых выделим определение, приведенное в немецком стандарте DIN 69901:87. Проект – деятельность (намерение), которая в значительной степени характеризуется неповторимостью условий в их совокупности, например заданием цели, временными, финансовыми, людскими и другими ограничениями, разделением от других намерений, специфической для проекта организацией его осуществления.
Таким образом, проект характеризуется несколькими важными признаками, выделяющими его среди других видов деятельности:
• принципиальными изменениями, составляющими ядро проекта;
• неповторимостью (новизной);
• ограниченностью по времени и другим ресурсам; возможными конфликтами при реализации проекта. Исходя из приведенного определения и комментариев к нему
можно сделать вывод: проект – это современная форма внедрения принципиальных изменений в любой деятельности или формирования новых направлений деятельности.
Учитывая неповторимость (уникальность) проекта, сложно воспользоваться конкретными приемами управления, выработанными в процессе реализации предыдущих проектов. Примером такой относительной неудачи переноса предыдущего опыта управления служит приватизация в России, проведенная по приемам разгосударствления собственности в странах Восточной Европы.
Другими типичными провалами проектов являются перерасход средств, конфликты между участниками проекта, приводящие к его срыву, недополучение ожидаемой прибыли, невозможность достижения цели, выявленная в ходе реализации проекта, и т. п. Для иллюстрации масштабов неудач проектов в табл. 7.2, воспроизведенной из [5], показаны причины неудач ряда зарубежных проектов, а в табл. 7.3 [6] указаны возможные источники конфликтов при реализации инвестиционных проектов, обусловленные рассогласованием целей участников проектов.
Таблица 7.2
С другой стороны, в настоящее время выработана совокупность формальных, логических, технических, организационных, информационных методов, средств и подходов, позволяющих реализовать проект в соответствии с заданной целью при соответствующих ограничениях, т. е. управлять проектом. Использование этих приемов позволяет в значительной степени избежать провалов проекта.
Управление проектом. Суть УП – набор соответствующих методов и процедур управления. Наиболее полный обзор методов УП приведен в [1–5]. В табл. 7.4 перечислены основные методы УП в зависимости от стадии проекта.
Следует подчеркнуть, что не только методы, перечисленные в табл. 7.4, составляют своеобразие УП. Как отмечается в [1–5], специфику УП определяют: культурная среда и традиции, в которых реализуется проект; перераспределение ответственности между участниками проекта; перестройка организации управления; поиск источников финансирования; использование профессиональных менеджеров высшего уровня (project manager) в качестве персональных руководителей проекта и др.
Некоторые из этих факторов требуют соответствующих комментариев.
Таблица 7.3
Реализация сложных и дорогих проектов предполагает наличие большого начального капитала, который формируется за счет привлечения средств инвесторов и/или акционеров.
Как правило, заказчики и инвесторы (партнеры) нанимают юридическое лицо – исполнителя проекта, которому делегируют соответствующие полномочия и ответственность. В этой ситуации необходимо четко распределить ответственность между участниками проекта, чтобы его успешно реализовать: кто имеет право потребовать изменения в проекте, на каком этапе, кто осуществляет аудит проекта, кому докладывают о результатах реализации проекта и т. д. Важно отметить, что исполнитель проекта может не быть партнером при реализации проекта, однако он должен быть наделен полнотой исполнительной власти. Отсюда вытекает необходимость доверия со стороны партнеров к исполнителю проекта, что, в свою очередь, требует высокого профессионализма исполнителей. Таким образом, формируется класс проект- менеджеров.
Таблица 7.4
Указанные обстоятельства предопределяют необходимость перестройки организации проекта. Этот принципиальный аспект исполнения проекта был остроумно обыгран С.Н.Паркинсоном в [7], где он определил один из самых универсальных принципов управления: «Настоящий мастер, в первую очередь, заботится о своих инструментах …». Этот принцип означает, что менеджер, столкнувшись с определенной проблемой, решает: «Можем ли мы при нашей организации дела решить эту проблему?» Другими словами, методы, структура и распределение ресурсов – это инструменты менеджера.
Типы структур управления представлены на рис. 7.7: на рис. 7.7 а – линейно-штабная (функциональная), на рис. 7.7 б – плоскостная (матричная) структуры.
Традиционной считается так называемая линейно-штабная (функциональная) структура управления (рис. 7.7а). Однако, как показано в [8], эта структура приводит к раздроблению таких
