по-разному для тех целевых групп, которые побывали на выставке, и для круга тех приглашенных, которые не явились, среди которых клиенты, заинтересованные лица, журналисты. Нужно учесть их в целевых группах.
Манера и стиль, обязательность, быстрота в работе с поступившими в связи с выставок запросами дают заинтересованным лицам возможность посмотреть на практические действия потенциального поставщика (экспонента). После первого же контакта надо продемонстрировать квалификацию и готовность всего предприятия к услугам.
— благодарность за визит,
— обещанные документы и коммерческие предложения[9],
— предложения о следующих деловых встречах,
— продумать целенаправленный подход к важнейшим — как это следует из листка учета — темам переговоров,
— дать соответствующим сотрудникам или внешней службе указания по поводу расширения контактов.
— направить информацию о программе выставки, новинках и усовершенствованиях, показанных фирмой,
— сразу после — установить контакты по телефону или письменно.
— благодарственное письмо,
— отчет о выставке (для специальных изданий — с фотографиями).
— всю подборку информации для прессы (папка) об участии фирмы в выставке,
— отчет о выставке.
Однако необходимая предпосылка этой работы — содержательные записи разговоров.
Что же касается эффективной работы по завершению сделок, по нашему мнению, полезно разделить философию Стива Миллера: во-первых, заготовить проект послевыставочного письма как часть своей предвыставочной работы еще до открытия выставки — это сэкономит огромное количество времени на заключительном этапе; во-вторых, сделать обязательным правило 48 часов — подготовить потенциальному клиенту необходимую информацию вечером после переговоров с ним на выставке, но направить ее через 48 часов с тем, чтобы она легла на стол этого клиента через двое суток, сразу после его возвращения с выставки, так как, вернувшись в офис, он прежде всего начнем разбираться с почтой, накопившейся за время его отсутствия, и ему может быть не до вашей информации. Если же она придет через двое суток, то есть надежда, что вся текущая почта будет к этому времени изучена и ваша информация наверняка привлечет его внимание. Кроме того, его впечатления от выставки еще достаточно свежи и он еще не забыл о вас или вашей продукции, а выполнив свое обещание — направить всю необходимую информацию, вы доказали, что на вас можно положиться. Помимо этого, отправив обещанное письмо по почте, в том числе по электронной, вы всегда можете поинтересоваться у клиента, получил ли он ваши материалы.
Контролирование всей деятельности предприятия есть существенная составная часть современного предпринимательства. Выставки, как никакое другое средство информации, приводят к непосредственной реакции внутри целевых групп и дают прямые свидетельства для анализа рынка. Поскольку выставка, как событие, связана с определенным временем и пространством, то и успех на ней должен быть измерен и оценен. Значит, можно, исходя из обозначенных целей, получить (насколько вообще это возможно) представление о целях посетителей стенда и интересующем их товаре.
Контролирование результатов предусматривает:
— определение суммы затрат в связи с участием в выставке;
— изучение документации по поводу заключенных договоров, установленных контактов и полученной информации;
— обобщение данных по учету посетителей;
— сравнение состава посетителей стенда:
· с целевыми группами, на которые ориентируется предприятие,
· с данными по прошлым выставкам,
· с результатами анализа состава посетителей-специалистов (тест ФКМ), проведенного организаторами выставки,
— обобщение результатов опроса экспонентов, проведенного ими же;
— учет отраслевой конъюнктуры;
— оценку собственной выставочной рекламы и деятельности, связанной с приглашениями;
— анализ местоположения стенда, его размеров и оснащения;
— оценку квалификации и уровня подготовки персонала стенда;
— обсуждения с персоналом выставки, обмен впечатлениями (настроение на стенде и т.д.);
— анализ поведения конкурентов;
— резонанс в прессе в связи с участием предприятия в выставке.
В случае низкой оценки степени достижения целей целесообразно проанализировать основные причины неудач:
— отсутствие четкости в целях маркетинга;
— ошибочное определение целей участия и целевых групп адресатов;
— неудачный выбор ярмарки;
— отсутствие гибкости в принятии решений;
— непригодность персонала;
— недостаток времени для подготовки к выставке и ограниченная свобода принятия решений;
— недостаточный бюджет;
— неподходящие экспонаты (неправильный выбор, упаковка, транспортировка);
— неудачное месторасположение стенда;
— нефункциональность стенда;
— недостаточная реклама участия;
— несоответствие рекламных, в том числе аудиовизуальных материалов на стенде задачам экспозиции;
— неспособность адаптации к условиям работы выставки (корректировка экспозиции, поведения).
Контролирование результатов становится основой решений последующего участия в выставках. Результаты оценки выявляют организационные ошибки, помогают выработать будущие концепции стенда, оказывают влияние и на отбор персонала.
Точно так же можно подвести итоги воздействия выставочной рекламы и деятельности, связанной с приглашениями, сопоставить сумму доходов и расходов и т.д. Число приглашенных сравнивается с числом тех посетителей, которые в результате приглашения действительно побывали на стенде. Это же касается и тех посетителей, которые пришли под влиянием других средств рекламы (объявления, внесенные в каталог данные).
При сопоставлении доходов и расходов нужно взять для рассмотрения промежуток времени средней продолжительности. Сравнение доходов и расходов имеет целью гарантию рациональности самого решения об участии в выставке. До какой степени это удается, помимо всего прочего, зависит и от того, могут ли
