«Если бы я остался, те акции Apple, что у меня были, сейчас бы стоили 10 миллионов долларов, — рассказывал менеджер, — но я понимал, что просто не вынесу этой истории, а он все равно меня уволит». Перед новой компанией-распространителем была поставлена задача снизить количество непроданного товара на 75 %, и ей удалось это сделать. «Когда работаешь на Стива Джобса, понимаешь, что никто не погладит по головке, если ты не показываешь должного результата», — рассказывал глава компании. К слову, когда VSLI задерживала поставки микросхем, Джобс на одной из встреч обозвал их «гребаными кастрированными козлами». В итоге микросхемы были доставлены вовремя, а ее сотрудники заказали себе майки с надписью «Команда ГКК».
Проработав под началом Джобса три месяца, глава производственного отдела не выдержал и уволился. Почти год Джобс руководил производством самостоятельно, поскольку его не устраивали устаревшие взгляды тех, кто приходил на собеседования. Ему нужен был человек, который создал бы бесперебойно работающий завод и наладил бы систему поставок, как это делал Майкл Делл. Затем в 1998 году он познакомился с 37-летним Тимом Куком, который в компании Compaq Computers занимался цепочками поставок и закупками. Впоследствии он стал не только менеджером по производству, но и незаменимым негласным партнером в руководстве Apple. Джобс вспоминал:
Тим Кук раньше занимался снабжением, а нам нужен был человек именно с таким опытом. Я понял, что мы с ним одинаково смотрим на вещи. В Японии мне доводилось бывать на множестве фабрик, где все делалось точно в срок, и сам я создал такую для Mac и NeXT. Я знал, что мне нужно, а когда мы познакомились с Тимом, выяснилось, что он хочет того же. Мы начали сотрудничать, и вскоре я стал во всем ему доверять. У нас с ним одинаковое видение мира, мы можем легко говорить о стратегических задачах самого высокого уровня, и я могу просто забыть о многих вещах, отдав их ему на откуп, пока он не придет и не пнет меня.
Кук вырос в семье рабочего верфи, в Робертсдейле, штат Алабама, городке между Мобилом и Пенсаколой, в получасе езды от Мексиканского залива. Он учился организации промышленного производства в Обурне, затем получил степень MBA в Дьюке. Следующие 12 лет он работал на IBM в «Исследовательском треугольнике» в Северной Каролине. Незадолго до собеседования с Джобсом Кук устроился в Compaq. Он был крайне практичен, и тогда Compaq представлялась более перспективным местом работы, но обаяние Джобса сделало свое дело. «После пяти минут беседы со Стивом мне захотелось послать благоразумие к черту и уйти в Apple, — рассказывал Кук. — Интуиция твердила мне: выпала уникальная возможность поработать с гением. Инженеров учат принимать просчитанные решения, но бывают случаи, когда надо слушать свое сердце».
Так Кук и поступил. Его обязанностью в Apple стало претворять в жизнь идеи Джобса, чем он и занялся с невероятным усердием. Кук не был женат и полностью посвятил себя работе. Почти каждый день он просыпался в 4.30 утра, писал письма, потом час проводил в спортзале и в начале седьмого был уже в офисе. Он стал организовывать воскресные телефонные конференции, чтобы подготовиться к наступающей неделе. В Apple уже привыкли к взрывному характеру генерального директора, а Кук решал возникающие проблемы без лишнего шума — у него был невозмутимый взгляд, и говорил он с успокаивающим алабамским акцентом. «Хотя Кук может и повеселиться, как правило, он все время хмурится, а чувство юмора у него довольно едкое, — писал Адам Лашински из Fortune. — Он прославился тем, что на встречах порой выдерживает долгие, мучительные паузы, во время которых слышен только шорох обертки очередного энергетического батончика — без них Кук просто не может жить».
Как-то раз, на заре работы Кука в Apple, ему сообщили о проблеме с одним из китайских поставщиков.
— Очень плохо, — сказал Кук. — Кто-нибудь должен разобраться с этим на месте.
Полчаса спустя он подошел к одному из руководящих сотрудников и бесцветным тоном спросил:
— Почему вы еще здесь?
Тот вскочил, поехал в аэропорт Сан-Франциско, даже не захватив с собой никаких вещей, и купил билет до Китая. Он стал одним из первых заместителей Кука.
Кук снизил число основных поставщиков Apple с сотни до 24 компаний, принудил их заключать более выгодные сделки, убедил переехать поближе к заводам Apple и закрыл 10 из 19 складов. Уменьшив количество мест, где мог залеживаться товар, он сократил объем нереализованной продукции. К началу 1998 года Джобс существенно уменьшил количество непроданных товаров — раньше убытки равнялись двухмесячному доходу, а теперь месячному. К сентябрю того же года Кук снизил этот показатель до 6 дней. К следующему сентябрю 6 дней превратились в два, а порой и всего в 15 часов. К тому же он добился того, что на создание компьютера Apple уходило не четыре, а два месяца. Все это позволяло не только экономить, но и укомплектовывать каждый компьютер новейшими компонентами.
Водолазки и командный дух Во время поездки в Японию в начале 1980-х годов Джобс спросил главу Sony Акио Мориту, почему сотрудники компании носят униформу. «Он очень смутился и рассказал, что после войны ни у кого не было одежды, и компаниям вроде Sony пришлось придумать для сотрудников что-нибудь на каждый день», — вспоминал Джобс. Шли годы, униформы таких компаний, как Sony, приобрели собственный уникальный стиль и стали чем-то вроде связующего звена между компанией и ее сотрудниками. Джобс решил, что хочет устроить то же самое в Apple.
В Sony, где стилю уделялось много внимания, униформу создавал знаменитый дизайнер Иссей Мияке. Он придумал куртку из особо прочного нейлона: рукава отстегивались — и куртка превращалась в жилет. «Я позвонил Иссей Мияке и попросил его придумать жилет для Apple, — вспоминал Джобс. — Когда я вернулся, показал кое-какие образцы и сообщил всем, что будет здорово, если каждый станет носить такой жилет, поднялась жуткая буря. Все были просто возмущены».
Тем временем Джобс успел подружиться с Мияке и часто навещал его. Ему захотелось иметь собственную форму — это было удобно (так он объяснял свое желание) и позволяло выразить свой стиль. «Я попросил Мияке сшить для меня несколько черных водолазок, которые мне очень нравились, и он сшил около сотни! — Увидев мое удивление, Джобс продемонстрировал стопки черных водолазок в шкафу. — Вот что я ношу. Мне их хватит до конца жизни».
Несмотря на присущий ему деспотизм — Джобс никогда не преклонял колен перед алтарем согласия, — он старательно насаждал в Apple атмосферу слаженного сотрудничества. Многие компании гордятся тем, что иногда устраивают собрания. Джобс устраивал собрания постоянно: главы отделов встречались по понедельникам, маркетинговые стратегии разрабатывались по средам, а обсуждение продуктов вообще не прекращалось. По-прежнему питая отвращение к PowerPoint и официальным презентациям, Джобс настаивал, чтобы на встрече все сидели за круглым столом и достоинства тех или иных проектов обсуждались с позиций разных отделов.
Джобс верил, что преимущество Apple заключается в том, что дизайн, техническое и программное обеспечение, а также наполнение каждого устройства неразрывно связаны между собой, и требовал, чтобы все отделы работали параллельно. Его любимыми выражениями были «близкое сотрудничество» и «комплексное проектирование». В других компаниях продукт последовательно переходил от инженеров к дизайнерам, от производителей к распространителям; в Apple все отделы работали над проектом одновременно. «Мы хотели делать цельные вещи, а значит, нам требовался цельный подход», — говорил Джобс.
Тот же принцип действовал и при найме ключевых сотрудников. Кандидаты должны были встречаться не с менеджерами соответствующих отделов, а с их главами — Куком, Теваняном, Шиллером, Рубинштейном, Айвом. «А после собеседования мы все собирались и обсуждали, подходит ли нам данный
