выполняет свою работу? Компетентный руководитель, пусть он и слывет чудаком, уверен в себе и независим в суждениях, он менее подвержен стадному чувству и мышлению.

Не соглашаясь с некоторыми общепринятыми нормами, начальник-чудак задает тон своей компании, которая в конце концов пробует идти своим, оригинальным путем.

Не показывайте того, что вы устали. Не выглядите уставшим. Не зевайте. Не рассказывайте другим, какая у вас тяжелая работа, как вы устали. Их это не интересует. Не говорите подчиненным, какой у вас изматывающий график деловых встреч, как вы выбились из сил. Подчиненным не нужен Рип ван Винкль. Им нужен энергичный, бодрый, всюду успевающий руководитель. Будьте энергичным, веселым, всегда ко всему готовым, активным. Ваша энергия рождается у вас в душе. Будьте энергичным, а если вы заболели, найдите энергичного доктора. Не говорите подчиненным о своей болезни. Они не хотят этого знать. Люди хотят работать с руководителем, сильным душой и телом, а не больным и уставшим.

Быть энергичным — это не значит отчаянно изображать из себя лихорадочно занятого человека, который постоянно вертится на работе. Болтливый, чрезмерно жестикулирующий менеджер похож на карикатуру. Такие служащие действуют на людей как снотворное. Контролируйте свою энергию. Пусть у вас будет приподнятое настроение, а не безумный энтузиазм.

Не вздыхайте, не хмурьтесь, не сникайте и не нойте. Не доводите себя до того, чтобы валиться с ног. Не прикрывайте и не трите глаза, не смейте клевать прилюдно носом. Улыбнитесь, скажите кому-нибудь что-то приятное, походите по офису, можете использовать свой портфель как переносную гантель. Приходите на работу пораньше.

Энергия заряжает. Энергичный руководитель заряжает энергией всю организацию. А энергичная организация всегда побеждает организацию, которая впала в летаргический сон. Энергичный руководитель всегда превосходит вялого. Деятельный руководитель всегда победит изнуренного коллегу. Не уставайте. Усталость говорит о том, что вам пора на пенсию.

Устроить в офисе тотализатор, когда все на что-нибудь ставят, — веселое дело.

Тщательно разработанные, сложные игры особенно забавны. Все вносят немного денег, кто-то разрабатывает сложную систему подсчета очков. Люди спорят о том, какая лошадь придет первой в дерби Кентукки. Служащие вытаскивают имена лошадей из шляпы и тщательно (посмеиваясь, конечно) следят за другими игроками. Все надеются, что они выбрали победителя, поставили на «золушку», на удачливую темную лошадку.

Хороший руководитель участвует в этом, но не выигрывает. Он найдет способ проиграть, дисквалифицировать самого себя, отдать выигрыш кому-то другому.

Когда побеждает подчиненный, побеждает руководитель. Когда подчиненный побеждает в игре, проводимой компанией, побеждает и руководитель, и компания.

Начальник участвует в общей игре потому, что если он этого не сделает, то отдалится от своих подчиненных. Руководитель не выигрывает потому, что этим он может обидеть остальных сотрудников. Он может постесняться унести свой приз домой. Если, несмотря на все попытки проиграть, руководитель побеждает в игре, то он или она (как самый умный игрок) говорит, что «правила неправильные» и возвращает выигрыш, чтобы разыграть его еще раз, или распределяет его среди тех, кто занял второе, третье и четвертое места.

Здесь приведены высказывания выдающихся начальников о своих не менее выдающихся руководителях. Это собственные слова тех, кто помогал мне писать эту книгу. Каждая мысль здесь стоит диплома МВА на тему о том, как статъ хорошим руководителем.

«Моим первым наставником была моя бабушка. Она укрепила мою веру в себя и помогла понять необходимость последовательного и упорного обучения. Она считала, что даже в самые тяжелые времена нужно быть оптимистом и верить, что все получится. Она научила меня тому, что можно добиться успеха, если в него верить по-настоящему».

«Мой отец умер, когда мне было десять лет. В те годы впрочем, как и сегодня, иммигранты из одной страны помогали друг другу. Так у меня появилась вторая семья, и я всегда буду благодарен за это Богу. Моя вторая семья занималась ресторанным бизнесом. Они много работали, кропотливо создавая свое дело. Они начинали, когда у них был один ресторан, через какое-то время их стало три, затем пять. В семье было пять братьев, и старший из них стал моим учителем по бизнесу. Каждое воскресенье после похода в церковь устраивался большой семейный ужин. Семья любила посидеть после ужина и поговорить о делах, мне тоже нравилось бывать среди них и слушать эти рассказы. Когда братья садились за стол, они пытались найти выход из сложной ситуации и предлагали собственное решение проблемы. Мой наставник всегда старался подбодрить своих братьев, говоря: «Сегодня мы столкнулись со сложными проблемами, но нет ничего, что лежит за пределами наших возможностей. Нет такой ситуации, с которой не смог бы справиться человеческий интеллект. Мы сами строим свое будущее». Я запомнил эти слова, и сегодня они помогают мне решать мои проблемы».

«Я благодарю Бога и судьбу за то, что мне довелось работать с таким замечательным начальником. Он был учителем, наставником и лидером, который свои слова всегда подтверждал на деле. Он не уставал хвалить своих сотрудников. Он заставлял меня много работать над тем, как глубже понимать людей, и использовать это понимание для решения возникающих проблем. Относился ко всем с глубоким уважением и никогда ни о ком не говорил плохо. Он никогда не недооценивал значение своих сотрудников, а сам был лучшим из нас».

«Он знал каждого сотрудника в компании по имени».

«Он управляет компанией, оборот которой составляет 5 миллиардов долларов, и в которой работает 29 тысяч человек. Но у него всегда найдется время выслушать своих служащих, придут они к нему поодиночке или группой. Он твердо верит в то, что если относиться к подчиненным с уважением и предоставлять им возможность влиять на дела компании, то результатом станет их ответственное и заинтересованное отношение к работе».

«На нас оказывались все виды давления, чтобы мы достигли запланированной прибыли. Однажды мой начальник вызвал меня к себе. Я думал, что он собирается, как всегда, сказать: «Работай и заставляй работать своих подчиненных». Но вместо этого он спросил: «Как дела у ваших сотрудников? Как дела у вас? Я могу вам чем нибудь помочь, решить какие-нибудь наши проблемы?» А затем тихо добавил: «Работа, которой вы сейчас занимаетесь, закончится для компании жизнью или смертью. И я не вижу ни одного человека, более подходящего для этой работы, чем вы». Вот это я называю побуждением к действию».

«Она всем говорила о том, какой я замечательный человек, и о том, что молится за меня».

«Я считал себя крутым парнем, ведь я был офицером и умел прыгать с парашютом так, словно родился в воздухе. Я был таким неопытным, что поначалу даже недооценивал моего босса, но он действительно был боссом, настоящим начальником. Он призывал своих подчиненных использовать свой талант, чтобы добиваться реальных результатов. Он предоставлял нам столько ответственности, сколько мы