соблюсти все условия, способные обеспечить точность полученной оценки, а в виде бонуса получили независимого исследователя Марти Бишоп, которая раньше работала с нашими моделями и методами в корпорации Xerox в качестве менеджера по оценке. Она должна была оценить эффективность программы СПИН, пройдя через все упомянутые нами стадии идеальной оценки продуктивности. Ниже приведен отрывок из краткой версии ее отчета.
Изучение продуктивности канадского подразделения Motorola
Данный отчет является анализом продуктивности программы СПИН, проведенным в течение третьего квартала 1981 года. Анализ проводился с целью получения ответов на следующие вопросы:
– Работает ли модель СПИН в подразделении компании Motorola, Канада?
– Используют ли сотрудники данную модель после обучения?
– Приводит ли это к измеряемому повышению их продуктивности?
Работает ли эта модель? Первой задачей Motorola было проверить, действительно ли типы поведения СПИН предсказывают успех встреч с клиентами продавцов данной компании так же, как в других компаниях, где этот метод оказался успешным.
Чтобы это проверить, мы сопровождали на встречах каждого из 42 торговых представителей, которых планировалось обучить и затем проверить на частоту использования типов поведения СПИН в удачных и неудачных встречах.
Мы обнаружили, что все типы поведения использовались чаще в успешных встречах.
Успешные встречи
Ситуационные вопросы на 1 % больше
Проблемные вопросы на 17 % больше*
Извлекающие вопросы на 53 % больше*
Направляющие вопросы на 60 % больше*
Выгоды на 64 % больше*
Характеристики на 5 % больше
Обучение СПИН было сосредоточено на развитии навыков постановки большего числа проблемных, извлекающих и направляющих вопросов, а также высказывания выгод. Поскольку все вышеперечисленные типы поведения достаточно часто использовались в успешных встречах продавцов Motorola, мы можем заключить, что тренинг учит людей тем типам поведения, которые должны помочь им продавать эффективнее.
Изменилось ли поведение сотрудников? Доказано, что модель работает в подразделении компании Motorola. Следующий этап должен доказать, что 42 обученных продавца действительно применяют во время встреч новые навыки. Чтобы это проверить, мы наблюдали за продажами этих людей до обучения, во время него и после с целью выяснить, изменилось ли поведение продавцов по отношению к покупателям. Встречи каждого из 42 продавцов мы исследовали пять раз: первый раз непосредственно перед обучением, остальные четыре – с интервалом примерно в три недели в период обучения (рис. А. 7).
В начале периода обучения продавцы задавали больше ситуационных вопросов (в среднем 8,6 за встречу), чем проблемных, извлекающих и направляющих, вместе взятых (в среднем 5,8 за встречу). То есть три типа поведения, по статистике ассоциирующихся с успехом, использовались реже, чем ситуационные вопросы – единственный тип поведения, не имеющий значительной связи с успехом.
Однако к концу периода обучения ситуация кардинально изменилась. Количество успешных вопросов повысилось в среднем до 8,8 за встречу, тогда как число ситуационных вопросов сократилось. С точки зрения вопросов мы можем уверенно заключить, что 42 продавца теперь используют более успешные типы поведения, чем раньше.
Выгоды в начале исследования использовались в среднем 1,2 раза за встречу (рис. А. 8).
К концу обучения количество выгод выросло до 2,2 за встречу. Имейте в виду, что из всех типов поведения только выгоды наиболее явно предопределяют успех встреч продавцов из канадского подразделения Motorola. Ваши продавцы теперь предоставляют покупателям почти в два раза больше выгод за встречу, чем до обучения. Неудивительно, если данный пилотный тренинг приведет к существенному росту объемов продаж.
Изменилась ли продуктивность? Чтобы измерить изменения продуктивности, мне было не обходимо:
1. Проверить результаты продаж 42 продавцов из пилотной группы и сравнить полученные результаты с контрольной группой из 42 необученных продавцов канадского подразделения Motorola.
2. Сравнить результаты за три временных периода:
– три месяца до обучения СПИН;
– три месяца во время периода внедрения СПИН;
– три месяца после внедрения СПИН.
Таким образом, результаты охватывают период в девять месяцев.
3. Измерить продажи с точки зрения:
– общего количества заказов;
– количества заказов от существующих клиентов;
– количества заказов от новых клиентов;
– долларового эквивалента.
Рис. А. 9 показывает изменения в общем числе заказов.
С точки зрения общего количества заказов 42 продавца из контрольной группы показали результат на 13 %
Руководство канадского подразделения Motorola сосредоточило все усилия на расширении бизнеса и хотело знать, способно ли обучение СПИН внести значительный вклад в продажи новым клиентам (см. рис. А. 10).
Как видите, продажи контрольной группы возросли только во время периода обучения, поскольку в этот момент организация сосредоточила на них все свои усилия.
