Отклонения в отдельных статьях заставляют делать поиски не в «огульных» суммарных решениях, а по отдельным статьям.

Наибольшие относительные отклонения в основных технологических статьях дает непосредственная работа машины (0,7–4,5%), однако абсолютная величина отклонений незначительна (3,8%). Наименьшая величина отклонений получается в стоимости труда операторов (11,3 — 24,8%), однако, при значительной абсолютной величине этих отклонений (13,5%). Хотя это и наименьшая величина отклонений, но ее абсолютная величина заставляет внимательно присмотреться к этому явлению, принимая во внимание, что работа идет в потоке и по ритму.

Незначительной разнице в средних стоимостях сил обслуживания по участку (25,0%) и по цеху (28,0%) противостоит огромная разница в величине колебаний по отдельным операциям: по участку от 9,7 до 44,3% и по цеху от 19,4 до 44,4%. При всем том колебания уменьшаются от участка к цеху и далее к заводу.

Во всяком случае величина колебаний сил обслуживания по участку корреспондирует с колебаниями по основному технологическому процессу.

Может быть ни что другое, как это, показывает, какие огромные трудности еще имеются в конкретном поддержании ритма на участках даже при строго запроектированном потоке.

Мы приоткрыли только первую завесу над процессами натурального образования и соотношения статей в производственной калькуляции; мы только приступили к тщательному изучению технических трудовых и экономических показателей на базе завода, но уже и теперь можно сказать, что исследовательский коллектив ЦИТ может на базе опытного завода установить целый ряд законов в области непрерывного и ритмизированного производства.

Это удастся нам тем более, чем полнее мы наладим олабораторивание, оклиничивание завода, при котором основные показатели получались бы все более и более непосредственно, а не путем «раскладки» средних показателей.

Вместе с тем сама методика проектирования организации производства все более и более станет инженерной наукой, строящейся на основе расчетов и определенных техно-экономических законов.

В последние годы ЦИТ, работая в лице своих установочных бригад на заводах, построенных в первую пятилетку, и на своих заводах (предприятиях треста «Установка», состоящих при ЦИТ), испробовал различные виды воздействия на ту систему организации производства, которая имеется в наличности на данном предприятии.

Мы в ЦИТ с большой углубленностью разработали непосредственно методические вопросы и вопросы реализации методов на отдельных рабочих местах и небольших производственных участках. Но мы мало работали s области решений больших организационных вопросов: организации управления цехами, управления предприятием и трестом. Мы ведь работали по переделке самой основной организационной ткани предприятий. И, остерегаясь браться за решение больших проблем управления, мы отнюдь не считали их второстепенными или мало решающими, но мы боялись дилетантства и голых тезисов вместо разработанного проекта, вытекающего органически именно из обновленной ткани предприятия. А так как установочные бригады практически осуществляли определенное методическое построение ЦИТ в виде разработанных проектов, то нельзя было пускать в обращение лишь голое методическое построение без конкретной организационной модели.

И, наконец, если практически разрешить вопрос о верховном управлении цехом, главными циклами производства и предприятием в целом, то, не решив вопроса, а кто же именно персонально и в каком правовом положении (в качестве контрагента по отношению к заводу, в качестве полноправного начальника цеха, в качестве директора, главного инженера или начальника треста) будет проводить в жизнь методические построения, — нельзя и пытаться только одной голой консультацией решить вопроса.

К этим вопросам мы еще возвратимся в конце настоящей статьи. Теперь же мы попытаемся разрешить вопрос: как наиболее удобно разрешить вопрос об этом обновлении ткани в соответствии с самой организационной динамикой производства. Можно располагать какими угодно правами в предприятии, можно быть директором и все же можно утонуть в море своих собственных хлопот. Другими словами, можно настолько оказаться жертвой непосредственных управленческих реакций что не только потерять предвидение, но и не заметить главнейших организационных факторов, на которые надо опираться.

В дальнейшем нашем изложении мы разберем мыслимые и в то же время практически испробованные ЦИТ пути организационного воздействия при проведении мероприятий с узкой на широкую базу.

Материалом для нас будут служить работы ЦИТ на заводе «Шарикоподшипник», заводе им. Павлова, 1-м и 2-м заводах ЦИТ, отчасти на Магнитогорском заводе и шахте им. ОГПУ.

На всех этих предприятиях ЦИТ не только был проектантом, но и реализовал свои предложения. Но, однако, фактическая возможность реализации, правовая возможность были различны, как различны были и формы организационного воздействия.

Прежде всего мы установим различия в форме организационного воздействия.

Говоря о формах организационного воздействия, мы имеем в виду такую последовательность в приложении организационных усилий, которая, наряду с воздействием сторонней силы (в данном случае ЦИТ) на предприятие, в то же время опиралась на наиболее выгодное отношение одной организационной части предприятия к другой.

Предприятие имеет определенную организационную динамику. Предприятие нельзя рассматривать как действие законов чисто организационного (кинематического) движения. Даже без проведения принципа непрерывного потока с его принудительным динамическим воздействием одной части предприятия на другую, даже и тогда мы можем заметить, что сила принудительного давления одной части предприятия на другую бывает резко различна. При непрерывном же потоке уже само понятие «поток» предопределяет резко, принудительное воздействие звеньев по отношению друг к другу. И вполне естественно поставить вопрос о том, какие могут быть положения при взаимодействиях звеньев.

Поставим вопрос более конкретно. На какую часть предприятия наиболее выгодно опираться при работе над усовершенствованием предприятия?

ЦИТ испытал все теоретически возможные положения. Разберем их.

Организация предприятия может быть построена или по линии объектов (группы изделий), которые производит предприятие, или по принципу технологических стадий-циклов, через которые проходят объекты, или, наконец, по принципу функций, которые выявляются в процессе производства.

Изобразим это в виде простейшей схемы (рис. 1).

Рис. 1

По отношению к таким машиностроительным предприятиям, как 1-й ГПЗ, цикл I — это будут горячезаготовительные цеха, цикл II — токарные, III — шлифовочные и IV — сборочные; второй вариант: циклы II и III на ряде предприятий объединяются в единых поточных линиях механического цеха. По отношению к металлургическим предприятиям: цикл I — кокс, цикл II — чугун, цикл III — сталь, цикл IV — прокат.

Дежурное обслуживание — это питание вспомогательными материалами, приспособлениями, инструментом, уходом.