когда, будучи студией звукозаписи, мы запустили международную авиакомпанию; или когда мы занялись услугами мобильной связи и фитнес-клубами), как правило, со временем синергия становится очевидна. Поэтому, если слово «дезинтеграция» сбивает вас с толку, лучше описать нашу философию роста как соединение линией точек на рисунке: от А к Б, затем к В и, наконец, к Г.

Это похоже на то, как дети в альбоме для рисования соединяют последовательно пронумерованные точки, создавая картину, которую поначалу трудно разглядеть. Соединить первые несколько точек обычно сложно, а затем, как и в бизнесе, картинка начинает принимать очертания и закончить рисунок намного проще.

Когда в 1984 году мы запустили Virgin Atlantic, очевидной связи между Virgin Records и отраслью авиаперевозок не было. В то время качество обслуживания авиакомпаний во всем мире было невероятно ужасным. И это открывало большие возможности для всех, кто был готов изменить ситуацию. Зная толк в индустрии развлечений, мы естественным образом привнесли то, в чем разбирались лучше всего (как развлечь наших клиентов), в отрасль, которая отчаянно именно в этом и нуждалась.

Мы оборудовали наши самолеты техникой, чтобы клиенты могли наслаждаться музыкой и видео; собрали жизнерадостные экипажи бортпроводников, которым действительно нравилось работать с клиентами; разработали удобный современный интерьер и потом продали этот наш опыт по весьма выгодной цене. Неожиданно точки соединились, и полеты с Virgin Atlantic стали новым крутым развлечением и предметом обсуждения в авиаиндустрии.

Когда мы начинали предоставлять услуги мобильной связи, то мало знали об этом бизнесе, но чувствовали возможность нарушить устои этого рынка, в частности, сосредоточившись на потребностях молодежи. В то время большинство крупных операторов занималось продажей месячных контрактов взрослой аудитории. Родители подростков и студентов неохотно разрешали им обзавестись мобильными телефонами: молодые люди превышали лимит на разговоры и SMS, а взрослым приходилось оплачивать внушительные счета.

Запустив Virgin Mobile, мы напомнили отрасли, что нужно заботиться о клиентах, а не только соревноваться, кто предоставит больше услуг за меньшие деньги. Мы предложили родителям возможность устанавливать кредитный лимит на телефон, чтобы гарантировать, что никто из них неожиданно не получит в конце месяца счет на несколько сотен фунтов. Как и в случае с авиакомпанией, мы увидели благоприятную возможность использовать свои навыки обслуживания клиентов и просто соединили точки – а также дали возможность звонить и посылать SMS.

Диверсификация – страшилка для руководителей компаний, которые обычно готовы рассказать вам парочку историй о том, «почему они предпочитают не лезть в чужие дела, а дальше заниматься своим вязанием». Обычно у всех этих историй один общий знаменатель: если вы лучший специалист по вязанию, то, входя в новую область, не связанную с пряжей, не стоит размахивать спицами, как мечом, и заявлять: «У нас делают так».

Смело бросаясь в новые, неизвестные области, мы всегда нанимаем людей, которые хорошо знают отрасль и, так же как и мы, понимают, что она готова к хорошей встряске. Правильные люди смогут соединить даже старые базисные точки таким инновационным способом, что в результате получится совершенно новая и выразительная картина.

Не секрет, почему мы запускаем новые проекты или входим в партнерства в областях, которые на первый взгляд не связаны с нашим бизнесом. Это непросто, но, сохраняя верность основным ценностям нашего бренда (обслуживание высочайшего качества, замечательный персонал и необузданное стремление к инновациям), мы поняли, что практически нет организаций, с которыми нельзя было бы построить отношения, у которых мы не могли бы чему-то научиться. Этот опыт укрепляет нашу группу в целом, позволяя создавать новые связи.

Оглядываясь назад, я всегда поражаюсь, насколько хорошо соединились все точки в компаниях Virgin. Мы знаем поклонников нашего бренда, которые летают нашими авиакомпаниями, занимаются спортом в наших клубах, пользуются нашей мобильной и широкополосной связью, ездят на наших поездах, пьют наши вина, смотрят наши фильмы, а теперь еще и ходят в наш банк.

Когда-то в составе Virgin была вязальная компания. Она называлась «Паршивая овца», руководила ею моя тетушка Клэр, и, как вы можете догадаться, мы решили от нее избавиться.

Не забывайте про точки: A-Б-В-Г! Соединив их, вы можете оказаться там, куда и не ожидали попасть!

Недавно я получил интересное письмо.

В: Насколько далеко можно зайти, чтобы порадовать клиента? Иногда можно переусердствовать и поставить под удар свой бизнес. Как вам удается угождать клиентам без ущерба для компании? Наверняка для этого нужны специальные правила и инструкции?

Ли Босс, Кения

О: Отличные вопросы. Любая компания должна установить ясные ориентиры для сотрудников. Они должны быть изложены на бумаге в форме процедур и правил, особенно если речь идет о бухгалтерии. И все-таки иногда правила создаются, чтобы их нарушали: письменные инструкции не должны оправдывать плохое обслуживание или мешать повышению качества услуг. Почти каждый попадал в ситуацию, когда сотрудник какой-то компании обвинял служебные инструкции в том, что не может помочь вам. Обычно в таких случаях говорят: «Извините, но, согласно нашим правилам, я не могу…»

Если вы хотите выделяться из общей массы по–?настоящему высококачественным обслуживанием, сотрудники должны рассматривать правила скорее как гибкие рекомендации, которыми следует руководствоваться в зависимости от ситуации. Клиент прав не всегда, но и правила тоже не всегда верны. Целью работника клиентской службы должно быть соблюдение равновесия между интересами клиентов и компании.

Вы достигнете этого, позволив персоналу, контактирующему с клиентами, при решении вопросов руководствоваться здравым смыслом. Также важна корпоративная культура, которая вознаграждает за инициативу и не отбивает охоту проявлять творческий подход.

Одна из мантр отдела обслуживания клиентов, которая мне всегда нравилась, звучит так: «Первым узнал, первым решил». Иными словами, как только проблема возникла, нужно решать ее не откладывая в долгий ящик. Один из прекрасных примеров такого подхода – история из практики Virgin America, связанная с задержкой рейса в Сан-Франциско. Пока пассажиры ждали вылета, бортпроводники привезли в зал ожидания тележку с напитками и предложили их клиентам. Несколько месяцев спустя я специально заглянул на общее собрание сотрудников компании, чтобы наградить команду премией Vammy, ежегодно присуждаемой лучшим сотрудникам Virgin America.

Подобная тактика очень полезна. Преимущества для клиентов очевидны: проблема решена или по крайней мере приняты меры для ее решения. Компания получает явные преимущества в виде пиара: вероятно, клиент расскажет своим знакомым о том, как хорошо разрешилась ситуация. Налицо также и существенная экономия; например, требуется меньше сотрудников бэк-офиса, которые тянут время, перекладывая с места на место формальные жалобы клиентов.

В Virgin есть традиция: мы с несколькими топ–?менеджерами принимаем гостей на ежегодном «обеде звезд», чтобы отметить отличившихся сотрудников – которых номинировали их руководители – и отпраздновать их достижения. Я ни разу не пропустил это мероприятие. Мы ищем лучшие примеры обслуживания клиентов, инноваций, работы на благо общества и заботы об окружающей среде. Подобное мероприятие демонстрирует сотрудникам, что вы заботитесь о них, замечаете и высоко