Люди все чаще полагаются на электронную почту и текстовые сообщения, поскольку эти средства коммуникации точны и менее назойливы, а телефонный звонок сегодня означает, что проблему нельзя решить обычным способом. И все же неправильно усугублять небольшую проблему.

Чтобы преодолеть новое препятствие эффективной коммуникации, регулярно проводите личные встречи сотрудников в офисе. Австралиец назовет это «идти в народ», многие консультанты по менеджменту скажут «управлять на ходу». В любом случае этот метод работает, и если вы и ваши менеджеры не пользуетесь им, то теряете один из самых дешевых и эффективных инструментов управления.

Мне всегда нравилось знакомиться с сотрудниками Virgin. Я считаю, что так гораздо проще ощутить, что происходит вокруг, чем сидя в офисе – хорошо, лежа в гамаке дома – и читая отчеты. Не каждый привык «выходить в народ», поэтому вот вам несколько советов.

Самое важное здесь – равноправие. Не ограничивайтесь вашим окружением, старайтесь встречаться с коллегами на всех уровнях (в прямом смысле) – не только на высшем! Отправляйтесь пообщаться с народом в разное время – вы же не хотите, чтобы ваши сотрудники, поглядывая на часы, думали: «Три часа, вторник. Сейчас он будет здесь».

Если к вам хотят присоединиться менеджеры или главы отделов, вежливо объясните, что вы лучше узнаете людей, если будете один.

Впервые встретив сотрудника, обязательно пожмите ему руку и представьтесь по имени, вне зависимости от вашей должности в компании. Будьте проще: «Привет, я Джон Браун». Так вы меньше напугаете его, чем если скажете: «Добрый день. Я финансовый директор господин Браун».

Обсуждайте не только работу. Заметив на столе фото семьи, прокомментируйте его: «Вижу, у вас в семье есть теннисист? Мои дети гоняют меня по корту, пока я не падаю от усталости». Тогда лед наверняка тронется.

Расслабьтесь и получайте удовольствие, задавайте вопросы и слушайте. Спросите коллегу, в чем он преуспел, а где случаются заминки, и выслушайте его мнение о том, с какими проблемами сталкивается бизнес. Запишите все, что, покажется вам важным, достойным обдумывания. (Все знают, что, когда у меня нет с собой блокнота, я записываю мысли даже на ладонях.) Если в компании есть какие-то новости, не скрывайте ничего: расскажите и о хорошем, и о плохом. Работник торгового зала вряд ли знает так же много, как вы, о картине в целом, поэтому помогите ему понять ее. Однако у него могут быть идеи и мнения, которые не менее важны, чем ваши, поэтому слушайте внимательно и записывайте.

Помимо прочего, если вы застанете работника за хорошим выполнением работы, похвалите его. Отмечайте сильные стороны и достижения ваших людей прямо на месте. Если же вы столкнулись с проблемой, гораздо полезнее донести информацию о ней до нужных людей позже, а не смущать человека, распекая его на глазах у коллег.

Роберт Крэнделл, легендарный лидер American Airlines в 90-е, никогда не был замечен в подобных приступах малодушия. Боб любил цитировать фразу о собачьей упряжке: «Если вы не во главе упряжки, то всегда видите одно и то же». Вспыльчивый господин Крэнделл, похоже, не понимал, что в бизнесе вожак должен отходить в сторону, чтобы остальная команда могла видеть всю картину в целом.

Мы в Virgin поняли, что, когда руководство старается наладить отношения с персоналом, возникает настоящий товарищеский дух. Поэтому, пожалуйста, встаньте из своего комфортного кресла прямо сейчас – не откладывайте на завтра свой первый «выход в народ». Дальше будет легче.

Если вам нужно объяснить внезапное присутствие на незнакомой территории, просто можете сказать: «Меня послал Ричард», хотя, может быть, и не стоит!

В жизни неизбежны только смерть и налоги. А в бизнесе можно быть уверенным в одном: однажды все пойдет не по плану. Если вам повезет, вы избежите катастрофы. И все же при открытии нового бизнеса одним из ваших приоритетов должно стать планирование на случай чрезвычайных ситуаций.

Составьте план действий в чрезвычайных ситуациях, которые могут произойти: например, перекрыты каналы поставки или пронесся ураган. Потому что, если несчастье случится, вас тут же засыпят вопросами: «Что делать?!»

23 февраля 2007 года около 8:15 вечера у нас произошла первая настоящая катастрофа. Один из поездов Virgin Rail сошел с рельсов на северо-западе Англии, на отдаленном участке главной железнодорожной линии Западного побережья. Пожилую пассажирку Маргарет Мэссон бросало по всему вагону, пока поезд скользил по откосу и стремительно съезжал по крутой дамбе.

Десять лет поезда Virgin безопасно перевозили миллионы пассажиров по всей Британии. Самолеты Virgin Atlantic перевозили десятки миллионов пассажиров по всему миру без всякого ущерба для них. В ту ночь для всех в Virgin всё изменилось. Маргарет Мэссон погибла. Еще несколько человек серьезно пострадали.

Мы с семьей катались на лыжах в швейцарском Церматте, когда я узнал о крушении поезда. Переговорив с CEO Virgin Trains Тони Коллинзом, я взял напрокат машину и поехал ночью в Цюрих, где сел на первый же самолет.

Когда я приехал в Манчестер, BBC сообщала, что поезд исправен и это помогло спасти множество жизней. Это обнадеживало: именно поэтому все наши новые поезда были крепки, как танки. В более позднем, затем подтвердившемся сообщении предполагалось, что авария произошла из-за поломки рельсов. Двадцать четыре человека были доставлены в больницу.

Я встретился с семьей Маргарет Мэссон в морге Королевского Престонского госпиталя в Ланкашире. Родные были безутешны, и я выразил им свои соболезнования. Мы обнялись.

Потом я предстал перед заграждением из телекамер и толпой журналистов, которые хотели ответов. Я думал, что взорвусь. Я был близок к этому, но сдержался и рассказал то, что мы знали. Тогда я немногое мог сообщить, помимо официальной версии, соболезнований и благодарности. Я выразил благодарность машинисту поезда Лэйну Блэку, который оставался на своем месте, пока состав мчался под откос, и делал все возможное, чтобы спасти пассажиров. Остальные наши работники в поезде были настоящим примером для подражания: они, не обращая внимания на свои травмы, старались помочь пассажирам выбраться в безопасное место.

Почему мы смогли среагировать так быстро? Разрабатывая план действий в чрезвычайных ситуациях для Virgin Trains, мы проанализировали несколько серьезных железнодорожных катастроф, и нас ужаснуло, как много времени обычно проходит до того момента, когда ответственные за ситуацию начинают говорить с прессой. А в это время нарастают смятение и негодование, поскольку люди не могут понять, что же произошло и почему.

Поэтому наш план на случай чрезвычайных ситуаций готовил нас к выполнению трех основных задач: руководство должно прибыть на место происшествия как можно скорее; необходимо эффективно решать вопросы с пассажирами, персоналом и средствами массовой информации; честно сообщать, что произошло. Мы знали, что эти первые шаги позволят всем – пассажирам, сотрудникам и СМИ – получить всю необходимую информацию. Даже если сообщать было не о чем, кто-то должен был это сказать!

Однако оставим в стороне катастрофы и несчастные случаи. Прокладывая новый путь, находя области роста и инновационные решения проблем ваших клиентов, вы и ваша команда неизбежно будете совершать ошибки. Важно понимать это и подготовиться к худшему.

Это одна из причин, почему вы должны держать прессу в курсе происходящего. Это обеспечит не только благожелательные отзывы, но и однажды поможет журналистам представить плохие новости в