неизбежно возникнет противостояние «мы и они».

Прислушайтесь к жалобам из торгового зала: «Они (менеджмент) просто тупицы, которые никогда не спросят нашего мнения» или «Спроси они нас, уж мы бы им сказали, что все их указания нужны компании как корове седло!»

В то же время вы услышите от менеджеров и руководителей: «Они (работники) просто ничего не понимают. Разве они не знают, что сегодня коровьи седла пользуются оглушительным успехом у наших клиентов?»

Два неправильных решения в сумме никогда не дадут правильного, и две группы враждующих «их» в сумме никогда не дадут «мы».

Однако решить эту проблему все-таки можно. Кто виноват в том, что работники чувствуют себя чужими и всё относящееся к компании называют «они»? Ведь менеджеры и руководители не делают ничего, чтобы сотрудники ощущали, что их ценят и что они здесь не чужие. Попробуйте спросить своих людей: откуда они узнают о новых продуктах и других важных новостях компании. Если они ответят, что из газет или от соседа слева, компания действительно оказалась в плачевной ситуации.

Восстановление равновесия между «мы» и «они» – культурная проблема, решить которую можно повышая вовлеченность сотрудников и улучшая внутренние коммуникации от кабинетов руководителей до самого низа – в торговых залах. По моему опыту, источник проблемы стоит искать на уровне среднего звена. Информация сверху и снизу часто натыкается на стену в лице рядового менеджера, который оказывается жертвой синдрома «знание – сила». Найдите камни преткновения, прочистите корпоративные артерии – и вас ждет награда.

Так, в авиакомпаниях Virgin, создавая новый салон самолета, мы всегда с самого начала привлекаем к работе маркетологов, дизайнеров и руководителей отделов. При этом к проекту подключаются и представители бортовой команды. Иначе вы рискуете, что экипаж, впервые войдя в салон, на который затрачены миллионы долларов, скажет: «Ага, прекрасно, но где же пресс для отходов?» А модификация салона может влететь вам в копеечку!

Вовлечение всех заинтересованных сторон в разработку проекта позволит работникам гордиться своей причастностью к делу и сказать: «Мы создали это вместе». Выигрывают все – от клиентов до акционеров.

Проблема «мы» и «они» приняла характер эпидемии в компаниях, и Virgin не исключение. Но у меня есть стандартный ответ члену моей команды, если он скажет мне: «Простите, господин Брэнсон, но они это больше не выпускают». На это я с улыбкой возражаю: «Они? Простите, я думал, вы здесь тоже работаете. Но, дорогуша, это определенно можно исправить!»

Проблема усугубляется тем, что мы всецело полагаемся на обезличенные цифровые технологии коммуникации. Одна из сложнейших задач сегодняшнего лидера – заставить людей лично говорить друг с другом. Встречи с глазу на глаз и старомодные мозговые штурмы жизненно важны для успеха любого растущего бизнеса. Да, иногда правильно послать электронное письмо с прикрепленной презентацией в PowerPoint сотне человек, однако в большинстве случаев гораздо действеннее собрать все предложения по проекту, обобщить вклад всех сторон и затем действовать в соответствии с ним.

Поэтому вместо того, чтобы послать письмо команде по разработке продукта, почему бы не собраться и не поговорить с людьми. Уверен, «они» будут вам благодарны!

Знаю, люди приходят в бешенство, когда я отказываюсь ставить их работе или новым идеям 10 баллов из 10. Неважно, насколько идеальными они кажутся. Я всегда считаю, что нет предела совершенству. На «брэнсонметре» максимальный балл – 9.

Позволять людям считать, что они довели нечто до совершенства, опасно. Большинство, полагая, что «великолепно справились», будут почивать на лаврах, а другие тем временем начнут работать в поте лица, чтобы улучшить свое произведение!

Я всегда был очень разборчивым потребителем. Однако, в отличие от великого множества «проблемных клиентов», я всегда рад, когда меня обслуживают из рук вон плохо. Нет, я вовсе не мазохист – просто лучшие из моих бизнес-идей возникли, когда меня плохо обслуживали.

Мой первый настоящий бизнес возник потому, что меня постоянно выгоняли из магазинов пластинок, хотя мое единственное преступление состояло в том, что я пытался потратить свои драгоценные карманные деньги. Мы открыли самый первый магазин Virgin Records в Лондоне, твердо намереваясь создать место, где дети (наши клиенты) захотят тусоваться.

Тогда подростки часами могли сидеть за одной чашкой кофе в кофейне вроде нынешних Starbucks. Это вдохновило нас на то, чтобы расставить по всему торговому залу кресла-мешки, включить громко музыку и превратить поход в наш магазин в увлекательное занятие. Интересно, что крупным сетям по продаже книг понадобилось 30 лет, чтобы перенять эту стратегию!

Фокус в том, чтобы всегда смотреть на ваш бизнес или бренд глазами покупателя. Вместо того чтобы воспринимать его сквозь призму последних квартальных отчетов, попробуйте представить себя собственным клиентом.

Начните просто: позвоните в свой колл-центр. Посмотрите, как долго вы ждете ответа, и если вы чувствуете себя как в аду, меняйте систему, быстро!

Мои близкие соратники знают, что сказать: «Да брось, Ричард, так не делают!» – все равно что помахать пресловутой красной тряпкой перед быком. Они в курсе этого и, несомненно, порой используют такой трюк, чтобы продать мне кое-какие безумные идеи.

Если что-то никто никогда не делал, еще вовсе не значит, что это невозможно в принципе. Часто это означает лишь, что никто не рискнул попробовать только потому, что боялся потерпеть неудачу.

В Virgin ни одна идея не считается глупой – по крайней мере до тех пор, пока мы не убедились, что даже после некоторой корректировки она не работает. Возможно, чтобы «опередить паровоз» ваших конкурентов, вам придется импровизировать с вещами, которые пока лишь приблизились к идеальной девятке. Так, в середине 80-х мы в Virgin Atlantic не стали ждать, когда же технология производства мониторов, встраиваемых в спинки кресел, достигнет совершенства. Мы просто купили сотню видеоплееров Sony. Помните их? Мы записали самые новые фильмы на DVD, раздали их нашим пассажирам и – ура – стали первой авиакомпанией, где клиенты сами могли выбрать фильм.

Наш подход имел свои минусы. Батарейки часто садились до того, как заканчивался фильм, однако это не повод не быть первым на рынке. Через несколько лет, когда качество экранов достигло приемлемого уровня, мы стали первой авиакомпанией, установившей персональные мониторы для каждого пассажира. Никто не помнил первых затруднений.

Чтобы улавливать новейшие тенденции, придется рисковать и доверять своей интуиции. Например, когда мы объявили, что наш первый Virgin Megastore в США откроется в Нью-Йорке на Таймс-сквер, даже ньюйоркцы сочли нас сумасшедшими.

Я помню, как один американский друг сказал мне: «Ричард, ты лишишься последней рубашки. Ни один нормальный человек не пойдет туда!» И снова это была красная тряпка!

Конечно, с точки зрения логики это было совершенно неправильно. По сравнению с более модными районами Таймс-сквер не тянула даже на четверку. Но нам это место нравилось, и его сомнительная репутация предполагала, что цена будет выгодной. Мы рисковали совершить ошибку, о которой узнают все, однако не отказались от идеи.

Наш огромный, прекрасный Virgin Megastore был не похож ни на один музыкальный магазин в Нью- Йорке. Сразу после открытия он стал основной темой разговоров в городе и, как и его близнец