условиям труда, как они оценивают корпоративную политику, насколько они лояльны по отношению к компании. Это необходимо для развития системы мотивации и принятия правильных управленческих решений. Получать такую информацию помогает достаточно широкий набор методов и инструментов, причем таковые с определенным успехом могут быть применены и к оценке деловых, профессиональных, личностных качеств кандидатов на работу. Часть из представленного инструментария в меньшей степени подпадает под действие норм трудового права, но вместе с тем она находит большее преимущество в своем применении.

Частично вопрос применения нетрадиционных методик в подборе, изучении и последующей оценке кандидата на работу, а в дальнейшем – работника в общих чертах был рассмотрен в первой главе данного пособия. Складывающиеся на рынке труда изменения, дань моде, модернизация кадровой работы с оглядкой на «западные стандарты» позволяют в полный голос вести речь уже о сложившейся структуре комплектации персонала, в которой предпочтение отдается анализу деловых, профессиональных, психологических и иных качеств и характеристик работников, полученных на основе данных всевозможных тестирований, интервьюирования, анкетирования, собеседования и т. п. Сформировавшаяся технология новых стандартов кадровой работы требует соответствующего правового реагирования. Отсутствие четкой законодательной регламентации новой системы кадровой работы относит их в разряд нетрадиционных методов оценки персонала.

Применение нетрадиционных методов оценки персонала (в том числе и кандидатов на работу) осложнено рядом обстоятельств:

1) в абсолютном большинстве своих случаев проведение дополнительной личностной оценки при приеме на работу законодательно не регламентировано. Поэтому отказ кандидата от прохождения тестирования (собеседования и прочего) не может служить основанием к отказу в его приеме;

2) не существует абсолютно идеальных методик оценки, дающих объективное представление о качествах (как профессиональных, так и личностных) отдельно взятого работника;

3) использование нетрадиционных методов оценки должно осуществляться с учетом специфики деятельности компании. Выбор тестов к конкретному работнику должен носить персонифицированный характер.

При отборе кандидатов и последующей оценке работников чаще всего используются три основных метода:

1) личное интервью;

2) тестирование (психологическое, интеллектуальное, профессиональное);

3) ассесмент-центр – метод оценки персонала, основанный на моделировании ключевых моментов деятельности оцениваемого для выявления имеющихся у него профессионально значимых качеств.

Вместе с тем набор методов нетрадиционной оценки намного шире. Круг его инструментов определяется в первую очередь конкретными обстоятельствами, послужившими основанием к оценке работника. Естественно, что выбор определенного метода или их совокупности осуществляет руководитель компании. Однако последнему целесообразно согласовывать свое решение с менеджером по кадровой работе (по работе с персоналом), сотрудником собственной безопасности, управляющим лицом структурного подразделения, в состав которого входит (принимается) проверяемый. Соответственно к числу предложенных методик могут быть добавлены:

1) анкетирование;

2) собеседование;

3) методы обратной связи;

4) проективные методики;

5) оценка выступления;

6) тренинг;

7) использование детектора лжи.

Поговорим немного о каждой из представленных методик.

Анкетирование – это опрос сотрудников с помощью специального бланка с вопросами (анкеты). Цель анкетирования состоит в том, чтобы быстро и без больших затрат времени и средств получить объективное представление о мнении сотрудников по той или иной проблеме.

Виды анкетирования. Анкетирование может быть сплошным (при котором опрашиваются все сотрудники компании) или выборочным (при котором опрашивается одно подразделение или определенная категория сотрудников).

Выборочное анкетирование проводится, если необходимо получить обратную связь по конкретному локальному вопросу. Например, сотрудники одного из подразделений компании достигли самых высоких результатов по итогам года, и руководство планирует поощрить их за хорошую работу. С помощью анкетирования сотрудников этого подразделения можно выявить ожидания относительно форм поощрения.

Сплошное анкетирование проводится, если необходимо проанализировать мнение персонала по важным, стратегическим вопросам. Например, в компании разрабатывается корпоративный кодекс – документ, отражающий корпоративную культуру. С помощью опроса можно получить информацию о том, как сотрудники видят миссию и ценности организации, ее положение на рынке, конкурентные преимущества и т. п.

Анкетирование может быть также именным (когда каждый отвечающий вписывает в анкету свое имя и фамилию) и анонимным (когда сотрудники отвечают на поставленные вопросы, но своего имени не указывают).

Интервью– это беседа менеджера по персоналу с ключевым сотрудником (или несколькими сотрудниками) по поводу какой-либо проблемы. Цель интервью состоит в том, чтобы собрать углубленную информацию по интересующему вопросу и получить более полное представление об индивидуальных мнениях сотрудников.

Виды интервью. Различают формализованное (стандартизованное) интервью (которое проводится с использованием одинаковых, стандартных вопросов для всех интервьюируемых) и неформализованное (свободное) интервью (при котором беседа проводится в свободной форме).

Формализованное интервью рекомендуется проводить при сборе информации по вопросам корпоративной политики и построению системы мотивации. Неформализованное интервью более эффективно в случаях, когда нужно получить информацию по отдельным проблемам. Например, в свободной форме можно опросить сотрудников, чтобы выяснить, насколько успешно адаптировался в коллективе новый работник или насколько популярен и влиятелен какой-либо руководитель.

Интервью может быть также индивидуальным (с одним сотрудником) и групповым (с группой сотрудников).

Индивидуальное мнение может быть необходимо для разработки системы мотивации, поскольку мотивация связана с личными предпочтениями сотрудников. Узнать мнение группы целесообразно после посещения учебного тренинга.

Проективные методики основаны на том, что человек склонен проецировать, то есть переносить свой жизненный опыт и представления о чем-либо на действия других людей (на вымышленные ситуации, персонажей и тому подобное) для того, чтобы объяснить эти действия.

Среди проективных методик можно выделить рисуночные тесты (нужно нарисовать несуществующее животное, дом, дерево, человека), тематический апперцептивный тест (ТАТ) (предлагается интерпретировать специальные картинки, на которых изображены люди, и объяснить причины и следствия их поступков), а также известный тест «Пятна Роршаха» (по графическим пятнам-разводам различной формы следует определить предмет, который они напоминают).

Проективные методики очень полезны при проведении интервью, так как обеспечивают меньшую вероятность социально желательных ответов. Однако в своем первоначальном виде они больше ориентированы на психокоррекцию, нежели на оценку профессионально значимых компетенций, в ряде случаев выявляется личная информация, получать которую в процессе бизнес-интервью некорректно. К тому же тестирование и дальнейшая интерпретация результатов иногда занимают несколько часов. Условия