кризиса 1998 г. многие крупные предприятия, вынужденные сокращать персонал, обращались в кадровые агентства с просьбой помочь трудоустроить своих сотрудников. В настоящее время многие кадровые агентства в своих рекламных объявлениях обязательно указывают аутплейсмент как один из видов предоставляемых услуг.

Стоимость этой услуги на порядок ниже, чем плата за подбор персонала. Ведь аутплейсмент не предполагает, что специалист должен быть обязательно трудоустроен. Обычно кадровое агентство берет на себя обязательство проконсультировать сотрудника, составить резюме и направить на собеседование на несколько предприятий, нуждающихся в специалистах данного профиля. Иногда по желанию заказчика в договоре указываются конкретные сроки проведения аутплейсмента. Например, агентство обязуется в течение 2 месяцев предложить сотруднику 3 вакантных места с определенным уровнем оплаты труда.

Состояние рынка услуг по аутплейсменту требует его надежной правовой регламентации. Кроме того, ряд организаций, которые в силу различного рода обстоятельств вынуждены столкнуться с проблемой перераспределения кадрового потенциала, далеко не представляют полную схему предоставления соответствующего вида услуги. Последнее во многом обусловлено отсутствием соответствующей информации.

Алгоритм аутплейсмента складывается из трех основных последовательных этапов: ознакомительный (консультационный); информационный (оценочный); поиск вакансии.

На консультационном этапе компания-провайдер, оказывающая услуги аутплейсмента, проводит оценочное интервью с сотрудником, анализирует ситуацию на рынке, разрабатывает рекомендации по трудоустройству. Затем проводит комплексное интервью с сотрудником, призванное выделить его сильные и слабые стороны, мотивацию, профессиональные и личные предпочтения и т. д. Далее определяется спектр вакансий, которые совместимы с профессиональными и личными качествами сотрудника, составляется оптимальное резюме, проводится тренинг по прохождению интервью в компаниях – потенциальных работодателях.

На этапе продвижения кандидата исходя из общей оценки рынка труда составляется список потенциальных работодателей (target-list), разрабатывается маркетинговая программа, в рамках которой кандидат получает возможность не только найти работу, но и, оценив свои возможности и профессиональные навыки, продолжить карьерный рост.

На этапе поиска вакансий и трудоустройства составляется план рассылки резюме сотрудника потенциальным работодателям и рекрутинговым компаниям, утверждается резюме сотрудника, которое затем рассылается в соответствии с планом. Кандидат постоянно информируется о результатах работы. Компания-провайдер, предоставляющая услуги аутплейсмента, также содействует в организации собеседований, участвует в проведении анализа собеседований, в случае необходимости уточняет требования кандидата к предлагаемым вакансиям, оказывает ему поддержку вплоть до выхода сотрудника на работу.

В завершении выделим основные принципы аутплейсмента, которые являются руководящими в работе любой компании-провайдера:

1) провайдер может предоставлять как индивидуальный, так и групповой аутплейсмент. Для большинства сокращаемых сотрудников индивидуальная программа наиболее предпочтительна, так как позволяет сконцентрировать усилия компании-провайдера. Однако индивидуальный подход возможен только при большом бюджете, и чаще всего индивидуальный аутплейсмент используется при трудоустройстве высококлассных специалистов;

2) при выборе компании-провайдера немаловажную роль играет специализация его в какой-либо области. Например, если вы узнаете, что провайдер специализируется на трудоустройстве административного штата крупных компаний, а ваша компания к таким не относится, то услуги данного провайдера вряд ли окажутся эффективными;

3) цена услуг компании-провайдера по предоставлению услуг аутплейсмента будет зависеть от того, намерены ли вы оплачивать услуги независимо от того, привело использование программы к определенным положительным результатам (выход сотрудника на работу) или нет. Общепринятой схемы расчета стоимости услуги нет. Как правило, компании ориентируются на свои временные и ресурсные затраты и исходя из них делают ценовое предложение потенциальному клиенту. Услуги по аутплейсменту обычно оплачиваются предварительно. Денежные средства, поступившие на расчетный счет агентства, должны учитываться как авансы до того момента, как будет подписан акт выполненных работ. Естественно, что с поступивших сумм должен быть начислен налог на добавленную стоимость. После того как агентство выполнило обязательства, взятые на себя по условиям договора на аутплейсмент, должен быть подписан акт выполненных работ и начислены прочие налоги.

На первый взгляд, вполне очевидно, что чем выше квалификация и уровень уволенного сотрудника, тем больше времени потребуется на его трудоустройство. Но очень многое зависит от состояния рынка труда, от востребованности той или иной специальности. Кроме того, компании-провайдеры, принимая обязательства по трудоустройству сокращаемых сотрудников, одинаково качественно подходят к вопросу поиска работы как для высококлассных специалистов, так и для рядовых сотрудников. Затраты времени зависят и от того, будет увольняемый сотрудник получать лишь доступ к вакансиям работодателей или ему будет выделен персональный консультант, который будет заниматься трудоустройством сотрудника вплоть до поступления на работу.

Процедуры оценки персонала являются базовыми для многих конкретных аспектов кадровой работы. Если оценке персонала при приеме на работу уделено достаточное внимание, то у организации появляются хорошие возможности заложить прочный фундамент всей работы по управлению человеческими ресурсами. В этом случае можно не только оценить степень развития у сотрудников профессионально важных качеств, но и выявить их потенциальные возможности, а также более продуктивно спланировать карьеру и направления профессионального развития.

Проблему объективности оценки обычно формулируют в виде отдельных требований к оценочной технологии. Она должна быть построена так, чтобы персонал был оценен:

1) объективно – вне зависимости от чьего-то частного мнения или отдельных суждений;

2) надежно – относительно свободно от влияния ситуативных факторов (настроения, погоды, прошлых успехов и неудач);

3) достоверно в отношении деятельности – оцениваться должен реальный уровень владения навыками – насколько успешно человек справляется со своим делом;

4) с возможностью прогноза – оценка должна давать данные о том, к каким видам деятельности и на каком уровне человек способен потенциально;

5) комплексно – оценивается не только каждый из членов организации, но и связи и отношения внутри организации, а также возможности организации в целом,

Процесс оценивания и критерии оценки должны быть доступны и понятны не узкому кругу специалистов, а и оценщикам, и наблюдателям, и самим оцениваемым (то есть обладать свойством внутренней очевидности).

Проведение оценочных мероприятий должно встраиваться в общую систему кадровой работы в организации таким образом, чтобы реально способствовать ее развитию и совершенствованию[14] .