3. Поиски взаимными фондами новых специалистов по размещению акций – основной функции, осуществляемой фондами (закрепление независимости от управляющей компании).

4. Переход к самостоятельному управлению посредством приобретения управляющей компании.

Джек Богл имел возможность открыть собственный бизнес или перейти в другую компанию, ведь он уже был достаточно известен в отрасли и имел репутацию первоклассного профессионала. Но это означало бы уступить поле боя противнику. А это не в его правилах. Да и стартовая площадка для реализации его идей в компании «Веллингтон» была более подходящей.

Работа Богла встречала ожесточенное противодействие со стороны его противников, поскольку непосредственно затрагивала их интересы. Положение усугублялось тем, что сотрудники компании, оказавшиеся между двух огней, должны были лавировать, чтобы уцелеть в борьбе ее руководства. Один из сотрудников, заместитель Богла в то время, писал: «Эти ребята... вцепились друг другу в горло... а мы, простые служащие, сидели внизу и выпивали, пока продолжалась схватка».

В этой обстановке Богл находил в себе силы регулярно готовить 50-страничные доклады, приводя в них аргументы, которые его противникам из управляющей компании трудно было опровергнуть. Основным принципом, который он отстаивал, был принцип независимости фондов от управляющей компании, что соответствовало интересам акционеров.

На встрече директоров фондов Богл представил проект будущей структуры группы инвестиционных компаний «Веллингтон». Сохранение существующего положения объявлялось невозможным и предлагались три альтернативных варианта дальнейшего развития компании:

1. Фонды будут самостоятельно осуществлять административные функции, a Wellington Management Company продолжит управлять инвестициями и размещением вкладов акционеров.

2. Фонды перейдут к самостоятельному административному управлению и размещению акций, a Wellington Management Company будет осуществлять лишь управление инвестициями.

3. Фонды возьмут на себя все управленческие функции Wellington Management Company.

Пять месяцев директора фондов анализировали и оценивали предложенные Боглом альтернативные варианты развития компании. Заметим, что события, в том числе обсуждение будущей структуры компании, постепенно начинали развиваться по сценарию, разработанному Боглом. Это уже было важным шагом ни пути к достижению успеха.

Джек Богл, поставивший перед собой цель обеспечить реализацию принципиально новых законов функционирования корпорации «Вангард» с последующим их распространением на свою отрасль взаимных фондов, прекрасно понимал, что достижение этой цели возможно лишь при условии обладания необходимыми управленческими ресурсами. И в первую очередь это относилось к тем управленцам, с чьей помощью он планировал добиться реализации поставленных целей, кто вместе с ним должен был затратить собственное время, энергию и связать с реализацией этих целей собственные цели и планы. Ему необходимо было сформировать команду управленцев, способных успешно решать непростые задачи, связанные с коренным преобразованием работы корпорации.

Джек Богл формировал команду преимущественно из молодых специалистов, пришедших в корпорацию буквально со студенческой скамьи. Их характеры можно было «видоизменять», развивая в них привязанность и к корпорации, и к себе лично. Он придавал большое значение их умению самостоятельно мыслить, не соглашаться с его точкой зрения, но для подхалимов вход был воспрещен.

Начиная с 80-х годов в течение 15 лет, как в свое время предвидел и предсказывал Джек Богл, отрасль взаимных фондов переживала стремительный подъем. Активы отрасли возросли с 95 млрд долл. до 2,5 трлн, при этом ежегодный прирост составил 24 %.

Взлет корпорации «Вангард» по многим показателям роста лидера стремительно развивающейся отрасли стал еще более впечатляющим. Ее активы выросли с 2,4 млрд долл. в начале 80-х до 155 млрд в июне 1995 года, а ежегодный прирост составил 31 %.

К 1990 году корпорация «Вангард» стала, по существу, лидером в отрасли взаимных фондов, поскольку заняла лидирующие позиции в основных сегментах отрасли. По качеству услуг, предоставляемых клиентам, она намного опережала другие компании отрасли.