Еще один способ заставить человека провести работу на понимание — принцип: 'Приходи не с проблемой (вопросом), а с предложением'. В данном случае человека заставляют провести работу на понимание по отношению не к тексту начальника, а к проблеме, с которой человек столкнулся (проблема — тоже своего рода текст, требующий в первую очередь адекватного понимания и уже затем — усилий по ее решению). Вместо того чтобы сразу перебрасывать непонятное (проблему) на начальника, работник, будучи вынужден сочинить гипотезу решения этой проблемы, проводит работу на понимание. Если даже это не снимает проблемы, это облегчает работу начальнику — он может воспользоваться гипотезой (предложением) работника как 'полуфабрикатом', просто подправив ее, что гораздо легче, чем сочинять решение 'с нуля'[90] . Этот же принцип развивает работника, который тренируется в решении проблем и с каждым разом будет делать это все лучше.

Заметим, что военные, у которых все основные сообщения и ответы на них жестко стандартизированы, используют и своеобразную 'работу на понимание', когда подчиненный повторяет команду начальника перед тем, как ее исполнить. Но в менее формализованной коммуникации наиболее эффективное понимание обеспечивает как раз не дословное повторение воспринятого текста. То есть говоря 'правильно ли я вас понял, что…', лучше выражать гипотезу максимально 'своими словами'. Если автор узнает и признает (подтвердит) изначально вложенный им смысл в 'оболочке' из чужих слов, значит, работа на понимание проведена хорошо.

Следующий этап развития мысли в коммуникации — критика. Здесь это слово понимается не как 'отрицание', а приблизительно как 'литературная критика', т. е. дополнение, развитие, пояснение исходной мысли автора. На схеме заштрихованной рамкой вокруг исходной авторской мысли изображена 'добавка', которую вносит критик. Стандартизация здесь может касаться в первую очередь наличия самой процедуры критики — каждую мысль (даже если она сама впоследствии будет отброшена) стоит продолжить, развить, рассмотреть различные следствия. Соответственно любой текст-распоряжение стоит рассмотреть в более широком контексте[91], чтобы выявить его возможные неочевидные следствия.

Одним из элементов критики может быть рассмотрение контекста, в котором родился текст. Вспомним 'системный оператор', описанный среди инструментов ТРИЗ, помогающий рассматривать любую систему в широком и специальным образом структурированном контексте.

Например, в одном из корпоративных проектов автора руководитель подразделения выявил следующую проблему, снижающую общую эффективность: сотрудники приходят с проблемой, вопросом или предложением, 'выстраданными' ими. Но руководителю выдается только результат, без предыстории, и ему приходится долго и с трудом вникать в мысль сотрудника. После обсуждения этой проблемы с сотрудниками было решено принять за общее правило и постепенно превратить в привычку стандарт общения: обращаясь к коллеге с вопросом или проблемой, особенно новыми для него, обязательно начинай с предыстории, задавай контекст, не 'вываливай' на коллегу готовую мысль, а подводи его к этой мысли тем же путем, каким пришел к ней сам.

И наконец, этап проблематизации, постановки мысли автора под сомнение. Часто этот этап осуществляется эмоционально, на уровне: 'Что за бред?!' или в лучшем случае: 'Что-то тут не так…' Культурная же проблематизация осуществляется следующим образом: вы выявляете предпосылки, из которых явно или неявно исходит автор, формулируя свою мысль (изображены на схеме прямоугольником, лежащим в основе исходной мысли). Затем вы показываете или логическую некорректность вывода из этих посылок, или их неприменимость в обсуждаемых обстоятельствах.

Мы видим, что к отрицанию мысли говорящего мы пришли только на третьем логическом шаге коммуникации. Между тем людям свойственно проскакивать этап понимания и ударяться сразу в критику и проблематизацию, что и вызывает массу совершенно бесплодных споров. Естественно, корпоративные стандарты и командные договоренности должны быть направлены на максимальное 'окультуривание' коммуникации. Например, в стандарты обсуждений может быть включено правило: 'Возражая, в явном виде указывать посылки автора, подвергаемые сомнению'.

Особенно эта проблема актуальна для коммуникации топ-менеджеров, как правило, отличающихся высокой степенью критичности мышления. Например, автор говорит на семинаре, рассказывая о свободе и принуждении в корпоративном ТМ: 'Любого человека можно условно разделить на две части.', — на что кто-нибудь из 'топов' немедленно реагирует: 'А почему на две? Я считаю, что можно и больше!' Таким образом, критический настрой мышления, желание иметь 'свое особое мнение' и склонность к управленческой борьбе удовлетворены, но вот мысль, которая могла бы быть полезна слушателю, не только не понята, но и вообще 'пройдена мимо'. Таким образом, при решении вопросов коммуникации топ- менеджеров бывает полезно принимать меры против преждевременного включения их 'критического аппарата', который способен убедительно 'разбомбить' любую сколь угодно хорошую идею.

П. М. Керженцев в своей 'Борьбе за время' одним из важных источников знаний по научной организации труда называет армию. Если читатель абстрагируется от неэффективности российской армии в ее современном состоянии, он, скорее всего, согласится с разумностью такого подхода. Действительно, в военное дело (в частности, соответствующую 'организацию труда') человечество всегда вкладывало лучшие силы и мозги, поэтому там есть что позаимствовать менеджеру. Кстати, один из 'отцов' научного менеджмента, Гаррингтон Эмерсон, в своих знаменитых 'Двенадцати принципах производительности' в качестве примера идеальной организации труда подробно описывает одну из военных кампаний Бисмарка, проведенную с немецкой педантичностью и точнейшим предварительным расчетом.

В силу такой прогрессивности военных в некоторых вопросах у них есть чему поучиться. И если общие схемы военного управления в бизнесе применимы далеко не всегда в силу некоторых фундаментальных экономических отличий армии от фирмы, то в вопросах эффективной коммуникации военные достаточно сильны. Впервые автор обратил на это внимание на одном из своих открытых семинаров. В блоке, связанном с эффективностью коммуникации, один из участников (директор круинговой компании, бывший капитан дальнего плавания) сказал: 'А у нас на флоте все, о чем вы говорите, уже давно есть. Все действия очень сильно регламентированы и стандартизированы, в частности — коммуникация. Абсолютное большинство сообщений передается в четко установленном формате во избежание любых недопониманий'[92]. Заметим, что армейские аналогии, возникающие в теме стандартизации коммуникации, могут вызывать сознательный или подсознательный вопрос: 'А стоит ли так ограничивать и стеснять свою свободу этой регламентацией?' Ответ на это прост: стесняя свою свободу в одном, мы добиваемся более высокой свободы в другом, а именно в получении результатов.

Проиллюстрируем приведенные выше принципы стандартизации коммуникации на готовом примере, который автор обнаружил в виде таблички в кабинете президента одной из ведущих российских консалтинговых компаний (кстати, бывшего военного). Пользуясь его любезностью, воспроизводим здесь этот текст.

1. Основные события (мероприятия, работы, проекты, встречи), в которых участвовали сотрудники департамента.

2. Результаты работы директора департамента за день (что именно сделано самим руководителем).

3. Трудности (вопросы, проблемы) при взаимодействии с другими подразделениями и предложения по их решению.

4. Вопросы, в решении которых требуется вмешательство ГД (дополнительные ресурсы, новые задачи и пр.), и предложения по их решению.