До сих пор мы говорили только об учете затрат времени и поиске способов их оптимизации. Но ведь нас интересуют не только и не столько сами по себе затраты времени, сколько получаемые в процессе деятельности результаты. Естественно, их тоже можно и нужно учитывать, а связать время и результаты нам поможет важнейшее понятие научной организации труда — производительность труда[13].

Суть производительности труда предельно проста — это результат, деленный на количество времени, в течение которого он получен. Например, триста деталей в час, три управленческих решения в минуту и т. п.

Поясним значение этого показателя на примере из классической научной организации труда. Например, каждый работник в час может произвести две бочки химического раствора. Опытный инженер посмотрел на это производство и предложил: бочки можно таким-то образом переставить местами; здесь можно сократить расстояние, которое приходится проходить рабочему, и т. д. В результате каждый рабочий за счет экономии времени может производить в час уже четыре бочки, т. е. производительность труда каждого рабочего повысилась вдвое. Это означает, что с тем же количеством рабочих вы можете вдвое увеличить количество выпускаемой продукции. Или, сохранив прежний уровень выпуска, вдвое сократить число рабочих, что снизит себестоимость продукции. Таким образом, понятие производительности труда позволяет вам легко связать результаты и время, четко показывая уровень вашей способности производить результаты.

Приведем физическую аналогию. Производительность труда очень напоминает скорость: там мы говорим о единице расстояния в единицу времени, здесь — о единице результативности в единицу времени. Ясно, что хороший руководитель должен контролировать как достигаемые результаты («сколько километров мы уже прошли?»), так и текущую производительность труда и ее прирост («Какова скорость нашего движения, увеличивается она или уменьшается?»). Причем чем сильнее конкуренция, тем больше внимания следует обращать именно на «скорость» и «ускорение», а не на «пройденное расстояние» само по себе.

С производительностью труда все сравнительно просто, когда объект вашей деятельности более или менее «материален», его можно посчитать поштучно или измерить объем. Несложно измерить количество созданных деталей, проданных холодильников, отредактированных заметок.

Сложнее обстоят дела с творческой и управленческой деятельностью, поскольку результаты менее осязаемы. Тем не менее и здесь, как правило, можно найти количественные параметры. Такими параметрами могут быть количество написанного текста в тысячах знаков или страницах, количество новых мыслей и т. п. Например, Олег Смирнов, автор цитируемой в одной из врезок заметки про картотеку, придумал для себя показатель — количество «мыслекарточек». В его же врезке о диктофоне можно увидеть, как этот измеритель был применен к оценке производительности труда до и после освоения диктофона как инструмента фиксации мыслей.

Законный вопрос, который может задать читатель: «Не приводит ли учет такого рода количественных показателей к снижению качества работы, ведь можно написать много бестолкового текста или „родить“ массу ненужных мыслей?» Действительно, кроме осей «время» и «результат» (частный случай — «деньги») в системе координат любого менеджера, в том числе управляющего «персональным ЗАО», должна присутствовать ось «качество». Как правило, удобно рассуждать так: необходимый нам показатель качества мы фиксируем на некотором приемлемом уровне; показатель «результат» максимизируем, показатель «время» минимизируем. В примере с «мыслекарточками», например, вам не потребуется специальных приборов, чтобы примерно представлять: эта мысль достойна занесения в картотеку, эта — нет. При этом вас никто не подгоняет, никто, кроме вас, не оценивает «производительность мыслительного труда», поэтому вам нет никакого резона увеличивать эту производительность за счет ухудшения качества.

Управленческую деятельность, как правило, удобнее всего измерять в количестве и характере принятых решений. Например, одному из своих клиентов автор книги давал по e- mail следующую рекомендацию.

«…Вы называли в числе приоритетных тем эффективность коммуникации — как укладываться во время встречи и успевать решить все вопросы, как сократить продолжительность совещаний и т. п. Думаю, стоит применить аналитику для решения этой проблемы следующим образом:

1. Вы делаете чеклист, список результатов для какого-нибудь типа коммуникации, например общения с сотрудниками. В чек-листе перечисляете основные измеримые результаты любой