Такой 'отказ от контроля, чтобы добиться контроля' очень похож по сложности на первые шаги тренировки спецназовца, которые описывает В. Суворов в своем 'Аквариуме'. Тренер предложил ему упасть назад вместе со стулом. С рациональной точки зрения такое падение (учитывая большую площадь спины и стула) менее опасно, чем, скажем, прыжок с того же стула на пол. Но психологически оно чрезвычайно трудно, поскольку нужно допустить неопределенность, которая ждет тебя там, за спиной.

Здесь можно отметить основной 'тайм-менеджерский недуг' многих специалистов, за хорошую работу сделанных менеджерами. Вместо того чтобы совершенствовать свои менеджерские навыки и организовывать работу подчиненных специалистов, они предпочитают лучше сделать все сами. Политика близорукая, но достаточно понятная: обучение и организация труда подчиненных требуют инвестиций времени, дающих отдачу не сразу. А большинство людей с трудом способны видеть завтрашнюю прибыль, даже если она требует ничтожных инвестиций сегодня.

Термин явно навеян работами В. К. Тарасова, но содержится ли в них именно в таком виде — мы не уверены.

Читатель, познакомившийся с ТРИЗ, без труда заметит здесь механизм идеального конечного решения (результат появляется сам) и ресурсов, в качестве которых в данном случае выступают элементы картины мира.

Несмотря на то что это 'личное' время 'продано' работодателю, потери такого времени — все равно потери времени жизни, поэтому мы считаем здесь уместным употребление термина 'личное время'.

Реальный случай из диагностической практики автора. Стоит отметить, что эти работники отчасти сами спровоцировали такие посягательства на свое время постоянной безотказностью. Но потерь собственника фирмы от такой вопиющей неэффективности этот факт нисколько не умаляет.

В четвертой части мы применяем понятия из бизнес-ТРИЗ, раскрытые в третьей части и приложении к ней, без специальных пояснений.

По согласованию с клиентом цитаты из e-mail-переписки как жанра не академического иногда подправлены в сторону большей формальной грамотности и 'печатности'. При этом мы старались максимально сохранить особенности стиля клиента, дабы не превратить живого человека в абстрактный персонаж.

Вообще на этом проекте автор почерпнул для себя не меньше полезного теоретического и методического материала, чем дал клиенту. На наш взгляд, такое заимствование опыта у успешных практиков, его оформление в более общие принципы, подходы и методики и дальнейшее распространение являются не менее важной задачей любого консультанта, чем 'посредничество' между теоретиками и практиками. Иначе говоря, консультант не только 'переводчик' с языка теории на язык практики, но и 'пчела', собирающая в разных местах, аккумулирующая и транслирующая передовой управленческий опыт. Все это сказано для того, чтобы немного подточить очень распространенный и очень вредный стереотип: 'Консультант — это человек, который умнее и опытнее клиента и который клиента чему-то учит'.

Здесь автор использовал в достаточно сильно модифицированном виде диагностическую методику А. И. Пригожина, который предлагает руководителям нарисовать образ фирмы, как они ее видят. Далее производится анализ в духе 'А где на этом рисунке ваш клиент?', 'Не кажется ли вам, что в этой пирамиде не хватает движения' и т. п. Такого рода неформальные 'картинки' часто несут гораздо более серьезную информацию, чем формализованные количественные оценки. Для задачи изменения корпоративной культуры этот 'образный' подход является, на наш взгляд, достаточно удобным.

Термин подлинный, из жизни. Вообще, все кошмары автора из первого абзаца навеяны реальными людьми и событиями, причем, на взгляд автора, достаточно типичными.

Шейн Э. Организационная культура и лидерство. СПб.: Питер, 2002. Глава 6. Представления о