пересказывать. ТМ-тренер обязательно должен сам применять то, о чем рассказывает, быть глубоко убежденным в важности и актуальности ТМ-темы, не побоюсь этого слова, быть энтузиастом темы. При переговорах попросите его, например, показать свой органайзер и немного рассказать о личной системе планирования. Если это не сделаете вы, это с большой вероятностью сделают ваши работники на семинаре — и будут глубоко разочарованы, если вы отдали их в руки 'сапожника без сапог'.

Кроме того, если ваши сотрудники достаточно умны и критичны, материал семинара должен быть для преподавателя всего лишь 'одной десятой' айсберга, находящейся на поверхности. Попробуйте углубиться в какие-нибудь тонкости, позадавать заковыристые вопросы. Даже если вы ничего не поймете в его ответе, вы безошибочно почувствуете, насколько он компетентен. Впрочем, способность затем перевести умные слова на понятный вам язык тоже стоит проверить. Как говорил Нильс Бор, настоящий ученый способен даже уборщице объяснить суть тех проблем, которыми занимается. Для проверки компетенции преподавателя полезно также осведомиться о наличии у него публикаций в деловых изданиях — это не слишком надежный, но все же тест на наличие самостоятельных мыслей, способных пройти редакторскую и читательскую проверку.

Не стоит и говорить, что ТМ-тренер должен сам предъявлять способность уважать чужое время и грамотно организовывать свое. То есть не опаздывать на встречи (или звонить и передоговариваться при форс-мажоре), кратко и четко формулировать мысли в деловой переписке, без труда удерживать линию развития обсуждения при переговорах и т. д.

Тренинги

Тренинг, на мой взгляд, максимально полезен там, где стоит задача повышения эффективности стабильного функционирования. Например, продавец после тренинга сможет больше, увереннее и быстрее продавать; секретарь — более четко и кратко разговаривать по телефону и т. д. Тренинг формирует некие устойчивые навыки и стереотипы, которые очень полезны для выполнения достаточно стабильных и предсказуемых операций. Меня же в тайм-менеджменте, как видно из всего текста книги, интересует в первую очередь тема развития человека и фирмы, и соответственно мне интересны развивающие формы обучения, учащие самостоятельно мыслить, а не тренирующие, натаскивающие на эффективное выполнение определенных действий.

Естественно, здесь имею в виду только тренинги в изначальном смысле слова (по-английски 'тренировать' и 'дрессировать' обозначаются одним глаголом to train). Развивающие интерактивные формы обучения, дающие место самостоятельному творчеству обучаемого, часто тоже называют тренингами, хотя, на мой взгляд, это не вполне корректно. Из 'западнического' лексикона здесь более всего уместно слово 'фасилитация' (т. е. помощь обучаемым в самостоятельном решении проблем организации), из отечественного — организационно-деятельностные игры (ОДИ) и инновационные игры (ИНИ)[116].

Итак, первое, что следует различать при выборе тренинга по тайм-менеджменту, — какую задачу вы ставите: повышения эффективности сотрудников, тренировку у них определенных навыков или же развития сотрудников, обучения их умению самостоятельно решать проблемы, связанные с личной эффективностью. При этом также стоит учитывать важнейшую роль мотивации в личном тайм- менеджменте (борьба с ленью и промедлением, общее вдохновение на повышение личной эффективности и т. д.). Соответственно в тренинге уместно акцентировать внимание именно на этих проблемах, поскольку если не будет мотивации — не помогут никакие технические ТМ-навыки типа эффективного разговора по телефону. У людей просто не будет достаточного мотива эти навыки применять.

Исходя из сказанного о тренингах, следует вполне естественная рекомендация при выборе формата обучения для топ-менеджеров. Как правило, в таком случае оптимален семинар с максимумом интерактива (ответами на вопросы, обсуждениями и т. п.), но минимумом классических тренинговых элементов (игры, отработка навыков и т. п.). Тренинговый формат работы для топ-менеджеров, как правило, неадекватен — странно 'тренировать = дрессировать' высокоразвитых людей, многого достигших в жизни, обладающих высоким интеллектом, опытом и способностями. Зато интерактивность семинара, возможность критического обсуждения предлагаемой информации становятся более важными, чем для средних менеджеров. Само собой, при этом возникают более высокие требования к компетентности преподавателя, в частности к его практическому опыту. Очень остро я ощутил важность этого фактора на семинаре для топ-менеджеров одной московской высокотехнологичной компании. Весьма критичная, динамичная и компетентная в современных управленческих технологиях аудитория в единицу времени выжимала из меня в среднем вдвое больше информации, чем обычно на таких семинарах, причем успевала с разных сторон поставить ее под сомнение и вызвать бурную дискуссию между собой и с ведущим. Зато после этой 'интеллектуальной мясорубки' были такие, например, отзывы в анкетах.

(Общее впечатление.) Очень насыщенный тренинг для мозгов, полезен только тем, кто реально много работает и имеет опыт серьезного руководства людьми (от 7-10 человек).

(Что удивило.) Чрезвычайно много взято из практики бывших клиентов, а не теории.

(Что показалось особенно важным.) 'ТМ-бацилла'. Решаю подобную задачу, попробую подумать, как с этим работать.

Выбирая между семинаром и тренингом, стоит учитывать аспект, который я считаю скорее недостатком тренинга, — учебные задачи. В них есть какая-то несерьезность, искусственность. Я считаю, что лучший способ обучения — обучение на материале самой жизни, с моста в воду — и вперед, поплыл! Поэтому практические блоки моих собственных семинаров построены на реальном жизненном материале. Во-первых, на кейсах из практики индивидуального и корпоративного консультирования; во-вторых, на самом близком и доступном — организации времени самого семинара и организации самостоятельной работы участников после семинара. Например, после рассказа о хронометраже я предлагаю совместными усилиями разработать 1–2 показателя, с помощью которых мы будем отслеживать эффективность семинара (количество заданных вопросов, отмеченных каждым участником полезных для себя мыслей и т. п.). Или в теме целеполагания я могу предложить кому-нибудь из участников сформулировать, чего он хотел бы в первую очередь добиться в плане повышения личной эффективности после семинара, и затем 'перевести' это на язык SMART-критериев, т. е. поставить четкую цель. Таким образом люди не только осваивают основные методы организации времени, но и тут же апробируют их на реальных задачах из области своего личного тайм-менеджмента[117].

Еще один способ повысить эффективность ТМ-тренинга, на мой взгляд, значительное присутствие в нем 'фасилитаторской' составляющей, т. е. помощи участникам в самостоятельной постановке и решении задач, связанных с повышением личной эффективности. Важно, чтобы человек почувствовал — он сам способен системно, рационально выстраивать свои отношения с временем. Благодаря тому что на семинаре или тренинге был грамотно дан 'стартовый толчок', человеку больше не нужен 'допинг' в виде новых тренингов. Вот как описывает долгосрочный эффект семинара-тренинга, делающего ставку на самостоятельные усилия людей, один из участников моего семинара, владелец небольшой рекламной фирмы (открытый семинар, осень 2001 г., ответ в анкете, разосланной по e-mail через полтора месяца после семинара):

'Благодаря семинару я вновь задумался над тем, как более рационально провести наступающий день, расчитать свои возможности с объективными условиями временных рамок.

Более острые ощущения при потере времени.

Приятно чувствовать себя организованным человеком, когда что-то получается. Но даже если что-то и не выходит, я не теряюсь, как раньше, потому что я знаю, где допустил оплошность. Раньше в таких случаях опускались руки, и я надолго забрасывал идею организоваться. Теперь есть система. Она меня вдохновляет'.

Таким образом, выбирая ТМ-тренинг, ищите тот, который запускает механизм системного и последовательного самостоятельного повышения человеком личной эффективности. Тогда долгосрочные результаты, скорее всего, вас не разочаруют.

Что касается стоимости тренинга и выбора ведущего, здесь действуют примерно те же соображения, что высказаны о семинарах. Важнейшее отличие состоит в том, что становятся выше требования к эмоциональным и социальным навыкам тренера: способности 'держать' аудиторию, снимать с нее