Именно с этой чертой, видимо, была связана особенность поведения советских участников переговоров, отмеченная американским дипломатом Р. Смитом. Он говорит о быстрой смене настроений и установок в отношении партнера: то крайне дружеское расположение, то вдруг проявления официальности, исключающие любые личные симпатии.
Иные ценностные установки легли в основу переговорного стиля, например, египтян. Американский исследователь и бывший участник переговоров в Кэмп-Дэвиде У. Квандт отмечает, что важным для них является восприятие Египта как одного из древнейших очагов человеческой цивилизации и стремление продолжать исторические традиции своей страны. В результате египтяне оказываются весьма чувствительными к вопросам, связанным с национальной независимостью и вмешательством в их внутренние дела.
Тип аргументации, а именно, являются аргументы главным образом причинно-следственными или оценочными, также составляет одну из существенных характеристик национальных особенностей восприятия и мышления во время переговоров. В свою очередь, среди причинно-следственных также выделяются два типа аргументов:
• индуктивные, предполагающие вывод заключения на основе фактического доказательства и являющиеся характерными для англосаксонского переговорного стиля (соответственно, для английского и американского стилей ведения переговоров);
• дедуктивные, основанные на том, что исходной точкой служит некий принцип, а доказательство строится, как демонстрация применения этого принципа, что является типичным, например, для традиций римского права.
Характер принятия решений на переговорах — еще один параметр, по которому различаются национальные стили. С этой точки зрения важно, например, насколько сложен процесс внутренних согласований. В 70-х годах Ф.Ч. Икле писал, что для американцев всегда остро стоит проблема «внутренних переговоров» между различными ведомствами. На эту же особенность американского стиля обращает внимание и сингапурский дипломат Т. Кох. Однако после того, как позиция согласована, члены американской делегации имеют достаточно широкие полномочия, чтобы действовать в ее рамках. В результате темп ведения переговоров оказывается высоким. Иначе строится процесс принятия решения в китайской или японской делегациях. По оценкам ряда авторов, для них является необходимым согласование достигнутых договоренностей с центром даже в том случае, если эти договоренности не выходят за пределы предварительно данных инструкций.
Наконец, национальные стили различаются в зависимости от поведенческих особенностей. К их числу относятся: значение, которое придается каждому этапу; ориентация на последовательность прохождения этапов; характерные тактические приемы; особенности невербальных компонентов общения, их роль в переговорном процессе.
Эта группа параметров наиболее подробно описана исследователями и практиками. Большое внимание подготовительной стадии переговоров уделяют, например, немцы, которые тщательно прорабатывают свою позицию. В отличие от немцев, англичане меньше обращают внимание на вопросы подготовки к переговорам. Они подходят к переговорам с большей долей прагматизма, полагая, что в зависимости от позиции партнера на самих переговорах и может быть найдено наилучшее решение.
Для китайского стиля ведения переговоров, по мнению американского исследователя Р. Соломона, типично четкое разграничение отдельных этапов: первоначальное уточнение позиций, их обсуждение и заключительный этап переговоров. При этом на начальном этапе большое внимание уделяется внешнему виду партнеров, манере их поведения. Американцы менее склонны строго следовать этапам.
В вопросах тактики также наблюдаются определенные различия. Например, китайские представители предпочитают, чтобы на переговорах с ними партнер первым «открывал карты», первым высказывал свою точку зрения, первым делал предложения и т. д. Сами китайцы стараются делать уступки обычно под конец переговоров, после того, как оценят возможности противоположной стороны. На второй стадии, если наблюдается период «глухой поры», китайские участники могут неожиданно внести новые предложения, содержащие уступки. Описывая японскую тактику ведения переговоров, американский автор М. Бленкер отмечает, что когда японцы встречаются с ярко выраженной уступкой, они как правило, отвечают тем же. Японцы часто стремятся избегать обсуждений и столкновений позиций во время официальных переговоров. В целом для японской стороны не характерны особые подвижки в позиции или значительные изменения в тактике при ведении переговоров. Для представителей французской же делегации, напротив, типичным является, как правило, разнообразие тактических действий.
Американцы также имеют свои особенности, связанные с тактикой. Они предпочитают обсуждение сначала общих рамок возможного соглашения, а потом — деталей. Для них характерно предложение «пакетных» решений на переговорах, использование приема «пробного шара». Кроме того, многие авторы, описывающие американский стиль, отмечают, что американцы задают крайне быстрый темп как самому обсуждению, так и реализации договоренностей.
При рассмотрении поведенческих особенностей значимым является то, какую роль в этих культурах играет контекст. Принято различать два типа культур: культуры с высоким уровнем контекста и культуры с низким уровнем контекста. В первом типе культур значение контекста очень велико, вплоть до того, что смысл сказанного может меняться на противоположный. Важны здесь и невербальные компоненты общения (жесты, мимика). К этому типу относятся, в частности, русская, египетская, японская культуры. В культурах с низким уровнем контекста, например, в американской или немецкой, практически не содержится скрытого смысла.
В связи с этим на переговорах возможны ситуации, которые ведут к недоразумениям. Например, в японской культуре отказ не может быть выражен прямо. Во время встречи в 1969 г. между президентом США Р. Никсоном и премьер-министром Японии Э. Сатоу последний на предложение Р. Никсона, связанное с экспортом текстиля, ответил словами, которые дословно могут быть переведены: «я сделаю все от меня зависящее». Эти слова были восприняты Р. Никсоном как то, что в этом направлении будет вестись работа, хотя по сути они означали отказ.
Заканчивая описание национальных стилей ведения переговоров, следует подчеркнуть, что необходимо знать национальные стили, уметь видеть различия между ними, однако не следует слепо перенимать стиль партнера в надежде на лучший исход иерею воров. Как довольно образно замечает Р. Фишер, если японские участники на переговорах с американской стороной, зная, что их партнеры предпочитают быть достаточно неформальными, открытыми и вечно спешащими, решат следовать американскому стилю, а, в свою очередь, американцы, учитывая тот факт, что японцы стремятся действовать размеренно, в достаточно официальных рамках и т. д., будут использовать японский стиль ведения переговоров, то результат окажется весьма плачевным. Причем, чем лучше каждая из сторон поймет и постарается перенять стиль другой, тем хуже будут идти переговоры. Итог переговоров будет не более успешным, чем в том случае, если исполнитель венского вальса попытается танцевать американский народный танец, а его партнер — исполнитель американских народных танцев начнет вальсировать.
Личностный стиль ведения переговоров в научной литературе определяется не менее сложно, чем национальный. Любые переговоры подразумевают, что стороны ведут их через своих представителей. В этом смысле участник переговоров выступает двояко: с одной стороны, как человек, призванный реализовывать интересы представляемой им стороны (государства, политического движения, партии, международной организации и т. п.), с другой — как человек с присущими ему индивидуальными характеристиками и умениями. В связи с этим встает вопрос о личностных особенностях, влияющих не только на процесс принятия решения в условиях конфликта или кризиса (этой проблеме был посвящен специальный параграф пятой главы), но и непосредственно на ход переговоров.
Как в вопросе о значимости национального стиля, так и при определении роли личностных особенностей на переговорах высказываются противоположные точки зрения. Пожалуй, больше внимания личностным аспектам при ведении переговоров уделяли и уделяют практики, непосредственно ведущие переговоры. Более 50 лет назад Г. Никольсон писал, что основа успешных переговоров — моральное воздействие, которое покоится на семи особых добродетелях, а именно: 1) правдивости, 2) точности, 3) спокойствии, 4) ровном характере, 5) терпении, 6) скромности, 7) лояльности. Венгерский участник переговоров Я. Нергеш называет такие личностные черты, необходимые для ведения переговоров, как
