необходимую информацию как о тех, кто будет присутствовать на встрече, так и о целях, которые должны быть достигнуты на этой встрече. Располагая такой информацией, он сможет решить, когда именно назначить встречу с тем или иным потенциальным поставщиком, внести коррективы в график и определить, кто из коллег должен присутствовать и нужен ли им специальный инструктаж. Кроме того, сразу по окончании каждой такой встречи руководителю проекта необходимо доложить о ее результатах.

Ваша оценка ситуации должна включать следующее:

• Определение ваших потребностей.

Действия, предпринимаемые вами в настоящее время для удовлетворения этих потребностей.

• Список необходимых закупок с подробным описанием их функционального назначения.

• Расписание переговоров и график поставок того, что предполагается закупить.

• Оценка истинной полезности предполагаемых покупок. Какой уровень качества или производительности вам нужен? Если, допустим, скорость на дорогах ограничена 110 км/ч, стоит ли вам платить за автомобиль, разгоняющийся до 200 км/ч?

Если у вас нет выбора, то ваши позиции на переговорах уязвимы. Напротив, наличие максимально возможного количества вариантов позволит вам найти оптимальные решения. Возможности поиска таких вариантов ограничены только временем, которым вы располагаете, вашим знанием рынка и тем значением, которое вы придаете предмету обсуждения.

Таким образом, ваша информированность относительно наличия альтернативных поставщиков и решений чрезвычайно важна: вам, вероятно, хорошо известно, что готов предложить нынешний партнер по бизнесу, но в то же время вы можете быть в какой-то степени ограничены рамками действующих соглашений, принятых решений и условий. Поскольку вы в свое время согласились с его ценами и условиями, он может задаться вопросами: «Насколько я мог бы поднять цены для этого клиента в будущем? Чем я могу обосновать такое повышение цены?». Менее вероятно, что он спросит себя: «Как мне сделать свое предложение более привлекательным, чтобы удержать этого клиента?» Поскольку «голодный» поставщик скорее пойдет на то, чтобы изменить свой подход, чем тот, который чувствует, что вы уже «на крючке», вы ничем не рискуете, если попросите того, с кем работаете сейчас, пересмотреть условия ранее заключенного контракта. Таким образом, ваша информированность в отношении предложений других поставщиков принесет вам только пользу. В то же время для сохранения хороших деловых отношений с нынешним поставщиком вам, возможно, придется объяснить ему, что, выдвигая такие требования, вы всего лишь выполняете свои профессиональные обязанности как лицо, ответственное за закупки.

«На прошлой неделе нас посетили представители компании […]. Знаете их? Нет? Это ваши конкуренты, но они продают систему, изготовленную в Великобритании. Поскольку они предлагают примерно то же, что и вы, мы можем рассматривать их предложение как альтернативное, особенно в плане цены».

Не блефуйте, выдумывая несуществующих конкурентов, вы рискуете потерять доверие партнера по переговорам. Попытки оказать на него давление с помощью средств, которыми вы на самом деле не располагаете, почти всегда приводят к обратным результатам — поставщик может легко разгадать вашу игру.

Ваша оценка альтернативных решений и разных поставщиков должна дать вам ответы на следующие вопросы:

• К кому из поставщиков вы можете еще обратиться?

• Существуют ли какие-то другие технические решения?

• Что будет, если вы решите вообще ничего не делать и не менять?

Можно ли воспользоваться опытом, почерпнутым из ранее проведенных переговоров?

Несмотря на то что в процессе работы с различными поставщиками и вариантами технических решений приобретается немалый опыт, информацией, получаемой вместе с этим опытом, бывает довольно трудно воспользоваться. Она либо не систематизируется, либо вообще нигде не сохраняется. Справедливо предположить, что люди, ведущие переговоры, могут вести записи об их ходе примерно так же, как доктора ведут истории болезни своих пациентов. Если вы будете вести подобные записи, это поможет вам лучше понять поведение и реакции различных фирм и их представителей, демонстрируемые в процессе переговоров, а также различить индивидуальные особенности лиц и организаций, с которыми вам приходилось иметь дело. Рассмотрим пример записей, которые мог вести продавец в процессе общения с покупателем.

Нед О. — руководитель проекта, ответственный за закупки оборудовав для своей компании. Энди О. — его босс.

В течение 1981–1986 годов Нед работал в отделе продаж компании и […]. Предпочитает роль покупателя. Экономист, выпускник […]. Отсутствие у него технического образования может создавать дополнительные трудности при подробном обсуждении технических аспектов. В таких случаях он чувствует себя неловко, поскольку понимает, что находится в невыгодном положении. Старается выглядеть так, словно на самом деле хорошо разбирается в технических вопросах. Лучше всего заранее предоставить ему соответствующую документацию, что он мог подготовиться.

Любит делать драматические заявления наподобие: «Если вы поднимете цены в следующем году, это повредит нашим будущим {отношениям}[2].

Если поставщик сохраняет спокойствие и не реагирует на подобные заявления, он обычно сам о них забывает. С ним трудно работать, он замкнут и никогда не открывает карты. Мне так и не удалось понять до конца его намерения, и наши встречи часто оказывались малоэффективными. Необходимо все фиксировать на бумаге. Иногда я принимал его поспешные заявления за обещания. Важная деталь — в процессе переговоров обязательно нужно уступить ему по какому-нибудь пункту.

Любит ходить под парусом и охотно говорит об этом. Ездит на автомобиле всегда. Женат на англичанке, она учительница, у них две дочери. Интересуется политикой, ярый социал-демократ.

Если у вас недостаточно информации о тех, с кем вы собираетесь вести переговоры, полезно поговорить с коллегами и сотрудниками других компаний, с которыми вы контактируете. Посмотрите также отчеты или материалы по ней, […] соответствующего оборудования. И, как мы уже отмечали, необходимо запомнить, что устойчивость вашей позиции на предстоящих переговорят многом зависит от вашей осведомленности относительно второй стороны.

Непосредственно накануне переговоров вам необходимо определиться, сколько времени и сил нужно затратить на их подготовку и проведение, должны быть готовы ответы на следующие вопросы:

Что означает для вас предстоящая сделка? Далеко не все может быть измерено в денежном выражении, существуют и другие соображения, такие как статус и дальнейшее благополучие вашей компании, защита окружающей среды, получение достоверной информации, на основе которой будут приниматься решения, способность предсказать, как будут развиваться события, и т. д. {Не менее} важен и вопрос времени, при этом значимость краткосрочных {выгод} необходимо взвешивать в сравнении с долгосрочными перспективами. Такие выгоды и перспективы должны быть выражены в виде понятных ценностей, которые при необходимости могут быть измерены или оценены. Иногда эти ценности полезно измерить в долларах или любой другой подходящей валюте. В некоторых случаях столь простые параметры неприменимы и тогда ответить на следующий вопрос будет сложнее.

Здесь необходимо учитывать следующее: ценность предстоящей сделки; наличие вариантов; уровень расходов в случае, если вы решите задачу собственными силами, не привлекая продавца или поставщика; возможные последствия, если вы решите ничего не предпринимать. Альтернативный подход — узнать, какие расходы понесет вторая сторона, на какие риски она готова пойти, что ей потребуется для заключения сделки и какие варианты имеются в ее распоряжении.

Какого рода ресурсы вам потребуются, и как они могут быть включены в ваши расчеты по общим