персональной маркой, гарантия качества, защита от подделки были прорывом, надеждой всей российской экономики. Наша реклама прогремела как гром среди ясного неба. Мы сделали именно то, в чем больше всего нуждалась истерзанная кризисом орана. Я угадал эту потребность! Мы были опять в фаворе.

Но продукта в нашем распоряжении все не было, поскольку партнеры в Бутурлиновке не начинали розлив без предварительной оплаты. Но когда мы за месяц набрали заказов на десять миллионов бутылок, а директора других ликеро-водочных заводов, забыв о былой гордости, стали в очередь за получением нашей лицензии на производство напитка, Агафонов дал команду начать работу без денег.

Вообще-то ему не о чем было беспокоиться. На его заводе мы уже организовали дополнительный, свой контроль качества водки «Довгань», но чтобы создать его по всей стране, требовалось время. Мы не собирались отдавать лицензии без жесткой системы контроля, иначе был риск загубить торговую марку, бросить тень на мое имя. Никто из нас не пожалел о том, что мы могли заработать на ажиотажном спросе лишние десятки миллионов долларов – немалое состояние.

Наконец, из Бутурлиновки пришли две долгожданные фуры. Можно было начинать продажи. Я дал задание Юрию Сексяеву, как большому дипломату, съездить к оптовикам и предложить им цены на уровне лучших импортных водок – тех же «Смирнофф», «Абсолют», «Финляндия».

Сексяев употребил все свое искусство, но не добился согласия. Оптовики уперлись: мол, отечественный продукт не может стоить, как импортный. Видимо, причина была в том, что так относились к российским товарам многие, если не все. Даже в нашей команде были мнения, что русская водка не может быть такой дорогой и мы рискуем остаться без покупателей.

Я выступил перед коллективом, взывая к амбициям, патриотическим чувствам. Пришлось даже повысить голос, кричать: водка -наш национальный напиток, как коньяку французов, виски у англичан. Мы сделали лучшую водку в мире и не имеем морального права стать ниже зарубежных конкурентов, иначе нас не будут уважать. Человек так устроен, что за ценой видит рейтинг и качество продукта. Стоит только пойти на поводу у оптовиков, прогнуться, – и все, нам никогда не перегнать иностранцев. Мы должны победить их не только по числу проданных бутылок, но и по объему прибыли!

Людям просто не хватало национального достоинства, и они не могли уважать наш продукт больше, чем иностранный. Хотя мы же сами, в дополнение к заводскому контролю, в независимых лабораториях тщательно проверяли каждую партию водки на сивушные масла, альдегиды, кислотность, на жесткость воды и не сомневались в достоинствах товара, в знак чего к каждой бутылке вручную прикрепляли паспорт качества. Я был абсолютно уверен, что наша водка превосходит все «абсолюты» и «Финляндии». Хоть чуть-чуть, хоть на полцента, но наш продукт должен стоить дороже, чем импортные аналоги.

Сексяев едет к партнерам второй раз – снова отказ. «Будем ждать, -хладнокровно заявляю я. – Дешевле не отдадим!» Если бы я тогда дрогнул и снизил цену, мы проиграли бы сражение.

Все решилось неожиданным и изумительным образом. Фуры с водкой разгрузили на складе. Грузчики случайно узнали, в чем причина промедления с продажей, и попросили продать им ящик напитка по нашей цене. В отличие от многих других грузчиков, они взяли водку не для своего употребления, а для перепродажи -сделать маленький гешефт. Ребята сделали наценку в пятьдесят процентов, и товар разлетелся. Возбужденные этим фактом, они прибежали к нам, взяли еще десять ящиков и мгновенно продали их с наценкой сто процентов!

За какие-то часы предприимчивые грузчики успели раз пять или шесть обернуть свой стартовый капитал, все повышая и повышая цены, пока спохватившиеся оптовики в драку не растащили весь товар.

Начался бум вокруг водки «Довгань». Стартовали мы в конце 1995 года. А в следующем, 1996 году, на территории России нашей водки было продано в десять раз больше, чем напитков «Смирнофф», «Абсолют» и «Финляндия» вместе взятых. За год мы сделали самую известную водку в СНГ, ставшую символом успеха. Если на праздничном столе стоит водка «Довгань», значит, дела у людей идут хорошо и все в полном порядке!

Разворот дел требовал перенести штаб-квартиру компании в столицу. Первыми обосновались в Москве я и Александр Коновалов. Поселились мы в арендованном коттедже. В домике почти ничего не было. Мы купили две кровати, кастрюли, тарелки, из продуктов – пельмени и суп в пакетах, чтобы не тратить время на кухонные дела.

Мы поставили на огонь кастрюльку с полуфабрикатом из пакета, а чтобы суп был наваристее и одновременно приготовилось второе блюдо, мы положили туда замороженные пельмени...

Еда волновала нас постольку-поскольку. Мы тут же засели за планы и расчеты. На улице было холодно, шел снег. В коттедже, долгое время стоявшем без жильцов, тоже было весьма прохладно, и мы работали в зимней одежде. Писали, считали, спорили, а тем временем на плите поспевало кушанье «два в одном».

Сели ужинать, и выяснилось, что мы забыли купить ложки. Какие пустяки: зачерпывали варево чашками и с аппетитом поглощали необычный суп.

Помню, мы два дня не выходили из коттеджа, занимаясь плани­рованием. Сбегать за ложками было недосуг, и мы питались таким же странным образом.

Мне очень нравится такая студенческо-холостяцкая жизнь. Это были удивительные, напряженные, интересные дни. Мы с раннего утра до позднего вечера плодотворно трудились, в паузах съедали «деликатесы», много шутили, смеялись – прекрасная разрядка перед очередным витком бизнеса!

Мы искали большое, грандиозное нечто, чего никогда не было. Я делю бизнес на две категории – эволюционный и революционный. Мне ближе второй. Создаешь принципиально новый товар или услугу и делаешь маленькую революцию.

Кто-то открыл туризм как индустрию бизнеса. Кто-то сделал отраслью страхование. Кто-то изобрел растворимый кофе и наводнил им весь мир. Знаменитый японский предприниматель Акио Морита придумал плеер. Ныне, когда эти наушники и коробочки носит чуть ли не половина жителей Земли, никто не усомнится в его необходимости. Но в момент появления идеи партнеры и компаньоны Мориты не верили, что такой прибор будет покупаться. Давали отрицательный отзыв и ученые, специалисты по маркетингу. Дескать, зачем человеку такая штука, которая может только воспроизводить, ничего не записывая.

Но Бог уже вдохнул уверенность в Мориту, который твердо заявил: если мы не продадим сто тысяч плееров, я уйду с должности председателя совета директоров компании. Великий японец даже занизил цифры: было продано не сто тысяч, а двадцать два миллиона плееров. Фирма получила астрономическую прибыль!

Революционный бизнес связан с огромным риском. Подчас на карту ставится все. Правда, и отдача от таких проектов несравнимо выше, чем от спокойного движения по проторенным дорожкам. Только так можно законным образом получить сверхприбыль, потому что вы оказываетесь впереди конкурентов на