он, коммунисты ночью запустили ракету в завод Intel.

Это была не единственная встреча Энджела со страховщиками Intel. В ноябре 1975 года, через полгода после пожара, его отправили проконтролировать монтаж двух новых специальных печей, сделанных по заказу Intel компанией BTU, находящейся в Массачусетсе. Зная, что страховая компания проследит за этим, Intel заплатила более 15 тыс. дол. и зафрахтовала два грузовых самолета, чтобы перевезти крупные части оборудования прямо из Бостона в Пенанг. Первая печка прибыла в полной сохранности. А вторую почему-то доставили в Гонконг и выгрузили из самолета в период муссонов, поэтому она оказалась повреждена дождем.

В конце декабря местный менеджер отозвал Энджела в сторону.

— Вы должны мне помочь, — сказал он.

Он провел молодого инженера внутрь сгоревшего здания, уже почти полностью восстановленного.

— У меня есть одна печка на этой фабрике, — сказал он, указывая на временный ангар, где проводилась сборка. — Но если я ее отключу и перенесу сюда, мы потеряем несколько рабочих дней.

Менеджер продолжал объяснять, что, если он будет перемешать печь, после ее отключения понадобится три дня, чтобы она достаточно остыла. А вторая печка, поврежденная в Гонконге, без дела пылилась на складе поблизости.

— Я хочу, чтобы вы посмотрели, — попросил он, — и сказали мне, можно ли ее исправить.

Энджел взял с собой нескольких рабочих, и они вскрыли ящик. Сердцевину печи составляла тридцатифутовая труба (диаметром около восемнадцати дюймов) из нержавеющей стали. Она была разделена на двадцать горизонтальных зон, у каждой из которых имелся свой нагревательный элемент и контроллер, окруженные слоем изоляции. Электропроводка под промокшим изоляционным материалом сильно проржавела.

— Она промокла насквозь, — констатировал Энджел. — Я не смогу исправить все это.

— Не беспокойтесь, — сказал менеджер завода. — У нас есть ребята, которые восстановят электрику. От вас требуется только найти какой-нибудь изоляционный материал.

На следующий день Энджел с коллегой отправились на самолете в Сингапур искать промышленную печную изоляцию. Им это не удалось, однако Энджел нашел компанию, производившую другой вид изоляции: судя по всему, она могла подойти. Вернувшись в отель, он понял, что у него нет выбора. Он заказал изоляцию и привез ее в Пенанг в своем багаже.

Через три дня Энджел встретил рассвет вместе с местными электриками: они закончили, наконец, работу по оснащению печи новой изоляцией. Сначала ее запустили вхолостую. К всеобщей радости, отремонтированная печка заработала с первого раза. Кроме того, приборы показывали, что, когда печь достигла требуемой температуры, контроллеры выделяли меньше энергии, чем предполагалось. Новая изоляция оказалась даже лучше прежней, она позволила Intel продолжить восстановление здания, не теряя три драгоценных производственных дня.

Через месяц менеджер завода снова поймал Энджела.

— У нас небольшие проблемы, — сказал он. — Здесь представитель страховой компании. Помните ту печь, которую вы восстанавливали?

— И что?

— Мы пытаемся получить за нее страховку. Мы сказали, что она не была безнадежной, и он хочет посмотреть.

Энджел махнул рукой в сторону завода: 'Она там. Мы работаем на ней'. Потом он спросил:

— Почему вы не сказали ему, что мы ее просто апробируем?

В результате Энджелу пришлось долго объяснять страховщику, что операторы только начали работать на этой печи и пропускали через нее несколько пробных устройств, чтобы проверить надежность настоящей производственной печи, находящейся на другой стороне завода. Страховой следователь поначалу отнесся к этому скептически: нельзя было не заметить, что каждый час через печь проходят тысячи устройств. Однако Энджел в итоге выиграл.

— Вас что-то смущает? — спрашивал Энджел риторически, вспоминая тот случай, — Я был солдатом, присягнувшим Intel, и старался помочь своей фирме. Моральной стороной вопроса, я считал, пусть занимается Intel. Буду ли я гореть в аду за это? Стал ли мир от этого хуже? Не знаю. В то время Intel очень рисковала. Мы постоянно помнили, что в следующем месяце нас могут выкинуть из бизнеса. Мы никого не топтали, а просто делали все возможное, чтобы оставаться впереди стаи.

О сумасшедших днях работы в Intel в середине 70-х годов один сотрудник сказал так:

— Жизнь на быстрой перемотке.

Intel постоянно боролась за то, чтобы сделать свои продукты не только более мощными, но и более компактными, быстрыми и дешевыми. Коренные улучшения здесь были наилучшим способом привлечь внимание потребителей и идти впереди конкурентов. Однако это постоянное стремление к улучшению испытывали не только инженеры-разработчики, создающие новые продукты. Самые яростные баталии часто разгорались в другом месте — на заводах, где производились полупроводники.

В начале 70-х, когда новые люди делали новые продукты, используя новые процессы на новых заводах, в задаче было столько неизвестных, что выход продукции в отрасли был очень низким. Даже когда продукт находился в массовом производстве, обычно с каждой пластины получалось только пять — десять хороших чипов. Такой процент в любой другой отрасли был бы просто нереален. В полупроводниковом же бизнесе, где к стоимости сырья добавлялась очень существенная величина, производство, несмотря на такую пропорцию, все же оставалось прибыльным. За один работающий чип приходилось платить десятки и даже сотни долларов, в то время как материал, из которого он был сделан, стоил всего несколько центов.

Путь к увеличению прибыли лежит через усовершенствование процесса — это аксиома бизнеса. Если удастся увеличить количество работающих чипов, полученных из одной пластины, с пяти до десяти, себестоимость чипа снизится вдвое и вы сможете получать столько же денег, резко снизив цену. Такого же эффекта можно было достигнуть, увеличив размер пластин, чтобы на них помещалось вдвое больше чипов. Итак, при каждой обработке комплекта пластин вы потенциально получаете двойной выход. Или можно было использовать более мелкую 'чертежную линейку': не меняя чертеж схемы, сжать его, как это происходит, когда уменьшают шрифт с целью уместить как можно больше слов на странице. Это также позволяло получить больше чипов при том же объеме сырья и затратах на обработку.

Проблема состояла в том, что любое из этих изменений требовало изменения производственного процесса на заводах. Увеличение выхода продукции при отсутствии больших изменений в процессе невозможно без долгих месяцев тщательных исследований того, как работает процесс и как сделать его более чистым и эффективным. Чтобы увеличить размер кремниевой пластины с двух до трех дюймов, как это сделала Intel в 1973 году, необходимо было найти надежный источник идеально регулярного кристаллического кремния, точно разрезанного на пластины нужной толщины, а затем перенастроить большую часть обрабатывающего оборудования для работы с крупными пластинами и изобрести лучший способ размещения на них схем. Сжатие чертежа требовало не только новой литографической техники; часто для этого приходилось менять химикаты, используемые для гравировки, или по-новому организовывать стадии процесса.

Поэтому заводы Intel, как и других полупроводниковых компаний, в условиях постоянного изменения производства работали очень напряженно. Каждые несколько недель появлялась новая процедура, которую надо было освоить, каждые несколько месяцев — новое оборудование, управлять которым надо было учиться. Каждые несколько лет происходили такие серьезные изменения, что приходилось с нуля начинать весь производственный процесс. Однако не все работавшие на заводах были инженерами, который пришли в компанию в надежде получить тысячи долларов дохода по акциям. Большинство составляли рабочие на почасовой оплате, обычно молодые женщины, получавшие чуть больше минимальной зарплаты. Их