микропроцессора (такой, например, как калькулятор Busicom, который стал движущей силой первоначального проекта), ему требовалась постоянная память, чтобы хранить программу, управляющую процессором. При работе над прототипом лучше было иметь EPROM, а не стандартную память, так как в этом случае ошибки можно было устранять немедленно. Intel ожидала, что после завершения работы над прототипом потребитель снова вернется к более дешевой базовой ROM для заказа в промышленных объемах. Но, к радости коммерческих агентов фирмы, потребители повели себя иначе. Привыкнув к удобству, позволяющему заносить данные в EPROM за считанные минуты, они не хотели возвращаться назад. Инженеры тех компаний, которым Intel продавала свои устройства, могли обосновать покупку более дорогих чипов тем, что это позволит им выйти на рынок с новым продуктом значительно быстрее, а также оперативно вносить улучшения в имеющиеся продукты. Конечно, это стоило дороже, чем использование стандартной ROM. Однако новые чипы часто входили в состав высокотехнологичных продуктов, за которые конечные потребители и без этого платили дорого, так что дополнительная стоимость была незаметна.

Но EPROM стал хитом не только из-за высокого спроса; свою роль сыграл и второй фактор. Трюк Фридриха с 'выгуливанием' всех новых схем был прекрасной коммерческой тайной: даже самый опытный инженер, пытающийся создать второй источник, не догадался бы, что надо сделать для улучшения работы устройства. Поэтому, когда конкуренты Intel пытались создать копии 1702а, они не могли добиться экономически приемлемого выхода годных устройств. В результате Intel сохраняла монополию на EPROM около двух лет. Явление, которое случайно открыл Дов Фроман, пытаясь выяснить причину неполадок другого устройства, принесло Intel десятки миллионов долларов. В 1971 году объем продаж Intel составлял 9 млн. дол.; во многом благодаря устройству Фромана и успеху Фридриха, сделавшего его годным к производству, эта цифра в 1973 году выросла до 66 млн. дол.

Поток денег в связи с успехом EPROM подстраховывал Intel от неприятностей. Поэтому неудивительно, что, когда появилась возможность расширить ассортимент и заняться потребительскими продуктами, Совет директоров с энтузиазмом поддержал предложение Нойса и Мура о новом бизнесе. Речь шла о цифровых часах; Intel хотела совместить достижения в области только что появившихся на рынке дисплеев на жидких кристаллах со своим опытом производства и сборки чипов. Идея оказалась удачной, и в июле 1972 года Intel купила начинающую компанию по цифровым часам Microma. Intel планировала в области потребительских часов осуществить то же самое, что только что сделала в области компьютерной памяти: войти в бизнес в момент великих технологических изменений и через несколько лет занять большую долю рынка, что невозможно в периоды стабильности. Залогом уверенности Intel в том, что она сможет этого добиться, служил годовой отчет компании за 1973 год, предсказывающий, что в течение семи лет цифровые часы будут давать одну треть всего годового объема продаж часов, составляющего 300 млн. штук. Для этого требовалось выполнить два условия. Продажная цена часов с жидкокристаллическими дисплеями, в тот момент превышающая 100 дол., должна была упасть приблизительно до 30 дол. А на смену стандартным светоизлучающим диодам, являющимся основой лидирующей тогда технологии, должны были прийти жидкокристаллические дисплеи, показывающие время постоянно, без нажатия кнопки.

Вскоре после приобретения Microma, которое Intel профинансировала, выпустив около 70 тыс. новых акций, Лес Вадаж вызвал в свой кабинет Джо Фридриха и предложил ему новую должность в награду за EPROM. Фридриху предлагалось перейти в Microma и возглавить группу инженеров, разрабатывающих чипы для ядра нового поколения цифровых часов. Работы велись в Купертино, где у Microma было отдельное производство. Таким образом, Фридрих по-прежнему мог поддерживать отношения с приятелями по Intel, работая в дружеском окружении, в то время как головная компания становилась более крупной и обезличенной.

От такого предложения вряд ли можно было отказаться. В конце 1972 года Фридрих с радостью перешел в Microma, полный оптимизма и веры в будущее.

Федерико Фаггин был абсолютным чемпионом по микропроцессорам.

Вскоре после запуска 8008 он снова появился в кабинете Вадажа. требуя средств на перевод чипа в форму, которую можно было производить при помощи нового процесса, названного NMOS. Основанный, в отличие от MOS, на преобладании отрицательных зарядов, NMOS повышал возможность удвоения скорости работы устройства без изменений в схеме. Лес Вадаж не был проницателен. Микропроцессоры помогали продавать другие продукты, но все же они были лишь небольшим дополнением к стержневому бизнесу Intel — продаже запоминающих устройств. Компания должна была следить, чтобы микропроцессоры не захватили в обшей массе исследований большую долю, чем того требовала справедливость. Вадаж отказался санкционировать работу над новым поколением процессоров. Однако Фаггин не сдавался. На всех совещаниях он продолжал настаивать, пока, наконец, Вадаж не пошел к Гроуву за разрешением на перевод 8008 на технологию NMOS.

Получив добро на предварительную работу по переводу, Фаггин и его коллеги обнаружили, что требуется внести некоторые изменения в схемы, т. е. делать новые комплекты шаблонов для нанесения схем на кремниевые пластины. Раз уж все равно пришлось делать новые шаблоны, они решили усовершенствовать схему самого процессора. Так, практически случайно, и получилось, что работа велась уже над совершенно новым процессором, с вдвое большим числом транзисторов, чем в 8008-м, и с упаковкой нового поколения. При стандартном способе соединения чипа с платой использовались шестнадцать металлических штырьков, каждый из которых мог нести входящий или выходящий сигнал. В новом корпусе устанавливалось 40 штырьков, что позволяло быстрее заносить информацию в чип и получать ее обратно. При помощи всех этих изменений планировалось создать процессор, в десять раз более мощный, чем его предшественник.

Тэд Хофф и Стэн Мэйзор работали над набором инструкций. Ответственными за разработку схем были Фаггин и Масатоши Шима, который к тому времени перешел в Intel из японской компании, выпускавшей Busicom. Максимальное количество операционных кодов, или базовых инструкций, которое мог поддерживать чип, было ограничено 256 различными 8-битными 'словами'. Мэйзор решил использовать все 256; Шима же, проходя список, потерял терпение, когда в разработку оставалось включить еще десять кодов. 'Хватит', — взмолился он, и в результате в новом чипе, получившем номер 8080, оставшиеся коды не использовались. Позднее выяснилось, что это решение было очень важным.

Запуск 8080-го в производство прошел без осложнений. В то время как запоминающие устройства часто требовали изменения процесса и у каждого был свой набор технических проблем, чип 8080 создавался с помощью готовой технологии, отработанной в массовом производстве. Главное, чтобы в самой схеме чипа не было серьезных дефектов. И их не оказалось. К апрелю 1974 года стоимость производства каждого чипа колебалась в пределах от 5 до 50 дол. в зависимости от того, сколько хороших чипов получаюсь из одной пластины. Однако на рынке не было ничего подобного, и установление цены на 8080-й не требовало каких- то научных выкладок. Эд Гелбах решил пошутить: по аналогии с наиболее популярным 360-м компьютером IBM решил назначить 360 дол. Оставалось только сидеть и ждать.

К моменту выхода 8080-го Intel уже запустила в серийное производство три технических новшества, имевших историческое значение: первый DRAM, первый EPROM и первый микропроцессор. Компания увеличила годовой объем продаж до 134 млн. дол., а штат — до 3100 человек. Она построила третий завод в Ливерморе, штат Калифорния, в дополнение к двум существующим заводам в Санта-Кларе и Маунтин-Вью. Чтобы снизить трудозатраты, она перенесла окончательную сборку чипов в корпуса, расположенные в Малайзии и на Филиппинах.

В 1974 году, когда официальный выпуск чипа 8080 состоялся, Intel занимала пятое место в мире по производству интегральных схем. Артур Рок, венчурный капиталист, нашедший инвесторов, профинансировавших создание компании, уступил свое место председателя совета директоров Бобу Нойсу. Гордон Мур стал президентом и главным исполнительным директором. Энди Гроува, который через голову Эда Гелбаха был переведен на должность исполнительного вице-президента, публично признали третьим членом тройки основателей. В то время как Мур принимал кардинальные решения в области технологии и стратегии, а Нойс разъезжал по стране в качестве главного коммивояжера и одновременно официального