машину и ехал в клиентские офисы, чтобы решить их проблему лично. Затем, несколько часов спустя, я устремлялся обратно в офис, чтобы наверстать все остальное, что мне нужно было сделать, а это остальное, как и все другое, делать было нужно.

Хуже того, в течение дня меня постоянно что-то отвлекало, да еще каждый день меня отвлекали те самые технари, которых я нанял, чтобы меньше отвлекаться. Они беспрерывно звонили мне с вопросами: «Нужно ли мне делать этот дополнительный проект, который потребовал клиент?», «Как ты делаешь вот эту процедуру?», «У меня только что был важный звонок от клиента Б. Что мне делать — оставить клиента А., чтобы заняться проблемой Б., или заниматься тем, что я делал?», «Можно мне сделать перерыв на обед?», «Почему небо голубое?», «Как ты думаешь, мне нужна трансплантация волос?», «Можешь научить меня играть «Лестницу в небо» на моей флейте-пикколо?»

Когда моя компания выросла, я превратился в измученную стрессом няньку для взрослых. Если я не направлял свой персонал, не давал им указаний, мне приходилось делать работу самому. В результате я еле волочил ноги.

В своем первом бизнесе я сделал ошибку, которую делают большинство предпринимателей: когда у моего персонала было слишком много вопросов, я просто закатывал рукава и «заботился об этом» сам. Я решил, что отнять от моего времени десять минут будет лучше, чем отнять десять часов на то, чтобы научить их, как делать это правильно. Я думал, что будет легче, если я просто сделаю это сам, потому что даже мысль о том, чтобы учить кого-то заботиться о моих важных клиентах точно так же, как это делал я, убивала меня. Честно говоря, я на самом деле не верил, что кто-то может позаботиться о них так же хорошо, как я.

Стресс от того, что я делал это сам, был слишком велик, и я решил, что нашел «мгновенное решение проблемы». Я думал, что, если найму действительно опытных профессионалов (я имею в виду тех, у кого опыта бесконечно много), мне не придется их ничему учить. Они просто будут все знать. А если мне повезет, то они, может быть, будут знать все даже лучше чем я. И я нанял несколько человек, у которых было двадцать лет опыта работы с компьютерами.

Я быстро понял свою ошибку. Нанять опытных ребят значило и нанять десятилетия плохих привычек. Хоть эти технари и звонили мне гораздо реже (все же они знали, что они делали), зато мои клиенты звонили мне теперь гораздо чаще с жалобами. Новые «опытные» технари не соблюдали ни одну форму протокола. Они отменяли работу, которую мы сделали раньше, меняя настройки и «исправляя» вещи, которые не нужно было исправлять. Не потому, что они были плохими. Не потому, что они хотели причинить вред, а просто потому, что опытные работники «все знали лучше» и делали по- своему. А их «по-своему» вызывало огромные проблемы.

Знаете поговорку «вы не можете научить старую собаку новым трюкам»? Ну так это правда. Эти опытные работники не были готовы учиться у меня ничему новому. Они считали, что знали лучший способ, единственный способ. У них было двадцать лет опыта, в конце концов. Поэтому они отказывались от всего, что я им давал. В итоге чем более опытным был технарь, тем больше проблем появилось у меня. Мне приходилось тратить безумное количество времени, исправляя внесенные ими в работу изменения. Мне требовалось больше времени тратить, чтобы починить отношения с клиентом. В итоге я тратил больше времени на все.

Хотя я и был расстроен тем, что моя первая попытка изменить ситуацию провалилась, у меня имелся запасной план, который должен был точно сработать. Я выяснил, что поскольку идея с опытными сотрудниками не сработала, а наличие большой команды отвлекало меня и не давало закончить никакую работу вообще, то самое простое и быстрое решение — уменьшить работу до объема «старых добрых времен». Вместо того чтобы иметь команду из восьми человек, которым требовалась нянька, я хотел вернуться к команде из одного-двух человек: меня, одного персонального помощника и одного рядового сотрудника. Моя команда на тот момент зарабатывала хорошие деньги, и, если бы удалось сократить персонал до одного-двух сотрудников начального уровня, я бы мог заработать убийственные деньги.

Тот план провалился, когда я осознал, что причиной того, что я хотел развивать свой бизнес, как раз и было то, что я устал работать в компании с тремя сотрудниками! Я был выжат и когда имел большую команду, которой требовалась моя постоянная поддержка, и когда у меня была маленькая команда, которая не справлялась с рабочей нагрузкой. Все было так, как будто я приковал себя наручниками к колесу хомячка, а ключ выбросил.

Собственно, я застрял в ловушке, которую сам и создал.

Возможно, вы сейчас находитесь в одной из таких ловушек. Вы не можете найти никого, кто был бы таким же хорошим, как вы, и вы не можете вернуться назад в те старые добрые деньки, потому что (давайте будем реалистами) не было никогда никаких старых добрых деньков. Мы, предприниматели, оглядываемся с нежностью на те ранние дни, потому что нам просто кажется, что они были менее сложными. Мы забываем, что убивались каждый день, пытаясь справиться со всем самостоятельно.

Я знаю, тяжело принять, что вы зашли в тупик, но вряд ли вы в этом одиноки. Это суперчастое явление. Большинство предпринимателей бедствуют, перепрыгивая от стартапов с одним-двумя сотрудниками к компаниям с десятью и более сотрудниками. Есть, вероятно, 8097 причин, почему мы продолжаем совершать эту ошибку снова и снова, но главные причины до ужаса постоянны:

1. Мы не думаем о том, что можем позволить себе нанять кого-то еще, кто бы сделал данную работу за нас.

2. Когда мы нанимаем кого-то с большим опытом (и отказываемся от наших зарплат), оказывается, что они не способны или не готовы делать эту работу правильно (нашим способом).

3. Даже если мы приводим кого-то, кого мы можем себе позволить и кому не нужно «отучаться» от своего опыта, у нас нет времени учить их.

4. Даже если у нас есть деньги, чтобы нанять старательных и компетентных сотрудников, есть время, чтобы их обучить, мы искренне уверены в том, что они поблекнут в сравнении с нашими исключительными способностями.