В книге «Стартап без бюджета» я говорил о том, как важно сосредоточиться на одной области инноваций (ОИ), и выделил три пункта: качество, цена и удобство. Никто не может быть официальным лидером во всех трех областях одновременно. Многие пытаются, но все терпят неудачу. Вы не можете обеспечивать высшее качество супербыстро по минимальным ценам. Такого просто не может быть.

Например, мы все знаем, что Wal-Mart — лидер по ценам. Цены — это игра Wal-Mart, которую она выигрывает практически все время. Но что произошло, когда она попыталась соревноваться в удобстве с компаниями Netflix и Blockbuster, организуя онлайн-сервис по прокату DVD? Она не просто проиграла — ее разбомбили. В своих лучших традициях Wal-Mart предложила ежемесячную плату ниже, чем у Netflix и Blockbuster, но примерно за два года у нее появилось всего 300 тысяч подписчиков. В то время как у Netflix их было в десять раз больше — три миллиона (правда, у Blockbuster было только 800 тысяч подписчиков). К тому же Wal-Mart не располагала готовой инфраструктурой, чтобы конкурировать в удобстве, тогда как у Netflix имелось больше дистрибьюторских центров, поэтому она могла доставлять больше DVD большему числу людей быстрее, чем Wal-Mart. Вот и выходит, что даже могущественная Wal- Mart не может конкурировать в сфере, выходящей за пределы ее основной компетенции — низких цен. И вы тоже не сможете.

Вы должны сделать выбор. Что является вашей ОИ? Ваш конек — это качество, на обеспечение которого требуется время? (Думайте о Mercedes.) Вы можете предложить клиентам лучшие цены? (Думайте о Wal-Mart.) Или вы можете предоставить исключительно удобный сервис или доставку продуктов? (Думайте о McDonald’s.)

Хотя подождите секунду. У McDonald’s также и лучшие цены. Громадного размера гамбургер, картошку фри и гигантского размера стакан газировки передают вам в окно машины в течение шестидесяти секунд всего за 7 долларов 99 центов. Итак, вот оно: самые быстрые и самые дешевые. Правильно?

Неправильно. McDonald’s не играет с ценами, McDonald’s играет в удобство. Последний раз, когда я был в супермаркете, я мог купить двухлитровую бутылку газировки, фунт говяжьего фарша и пару пачек картофельного пюре быстрого приготовления за сумму меньшую, чем стоит комбо-обед в McDonald’s. То есть вы можете накормить семью из четырех человек за те же деньги! Итак, супермаркет выигрывает в цене. Но все равно бургер за шестьдесят секунд — это звучит классно. McDonald’s доминирует в удобстве.

Ваша ОИ — это только один компонент вашего уникального предложения. Другой — это ваша самая сильная сторона, то, что вы делаете действительно очень-очень хорошо. Это то, что дается вам от природы; то, что выполнять настолько легко, что вы даже не считаете это работой. Ваша самая главная сильная сторона — это также и то, что вы любите больше всего, что делает вас счастливым. Дело, которое отвечает всем вышеперечисленным критериям, и есть то, что вы хотите делать в первую очередь. Вам не нужно заставлять себя делать это или просить о помощи — это ваша вторая натура. А поскольку вы, вероятно, играете роль мастера на все руки, то это то, чего вам так не хватает, то, что вы хотели бы делать, если бы только могли перестать делать все остальное.

Объедините вашу ОИ и вашу самую сильную сторону с вашей жизнью и вашим деловым опытом — опытом, которого нет ни у кого другого, потому что они — это не вы, и вы поймете, насколько сильно ваша компания отличается от других. Ваше уникальное предложение — это ваша ОИ, ваша самая сильная сторона и качества, атрибуты, талант и интересы, которые создают вас, именно вас.

Чтобы найти вашу золотую жилу, вы также должны уметь схематизировать свой бизнес. Вы можете думать, как Эрик, что ваша индустрия слишком уникальна, что в ней есть нюансы, которые не позволяют четко описать все детали работы, но это не так. Поскольку ваш бизнес со временем начнет расти, уже сегодня его схема должна быть максимально простой. Чем больше будет ваше дело, тем больше у вас появится новых знакомств и новых людей в команде, и каждый из них должен понимать, как все работает. Поэтому, когда вы задумаетесь над схематизацией вашей работы, спросите себя: «Легко ли это делать сегодня и станет ли это со временем делать еще легче?»

Схематизация — это то, что позволит вам оставить бизнес на четыре недели и уехать в отпуск, зная, что все будет работать просто прекрасно и без вас. А если вы сделаете все правильно, ваш бизнес сможет даже вырасти за время вашего отсутствия.

Я визуал. Стены любого моего офиса увешаны гигантскими досками, на которых я пишу или рисую то, что помогает мне в данный момент в работе. Поэтому сейчас я нарисовал маленькую диаграмму, которая поможет вам найти свое семечко. Посмотрите на картинку, а я вам ее расшифрую. Осмелюсь сказать, что эта маленькая картинка может соперничать с самим Фрэнком.

В левом верхнем углу у нас — ваши лучшие клиенты, частные лица и компании, которые по результатам составления оценочной таблицы поднялись на первые строчки вашего списка клиентов. В правом верхнем углу у нас — ваше уникальное предложение, комбинация области инноваций, вашей самой сильной стороны и вашего опыта. А внизу у нас — схематизация, то есть ваша способность делать ваше предложение простым настолько, чтобы его могли повторить другие люди.

В центре диаграммы — ваша золотая жила, ваша возможность для суперроста. По определению ваша золотая жила — ваше семечко «Атлантического гиганта» — должно объединять все три характеристики. Любая другая комбинация не приведет к тем же результатам.

Например, если вы работаете только с вашими лучшими клиентами (вы выясните, кто они, в четвертой главе) и предлагаете уникальный продукт или услугу (то, что конкуренту сложно или невозможно повторить), но при этом не можете легко схематизировать работу (вам приходится все делать самому, и вы не можете найти никого, кто бы сделал работу за вас), вы будете постоянно пребывать в состоянии стресса, потому что вам вечно будет не хватать времени или денег. Вы всегда будете продавать часы за доллары, как Эрик, вечный путешественник, пилот «Формулы-1», который никогда не выключает свой телефон… и не включает свою жизнь.

Если вы предлагаете уникальный продукт или услугу и вашу работу легко схематизировать, но при этом ваши продукт или услугу никто не хочет (то есть найти «лучших клиентов» просто невозможно), то вы опять терпите неудачу.

Или если вы работаете с вашими лучшими клиентами и можете легко схематизировать работу, но ваше предложение отнюдь не уникально, то конкуренты могут победить вас ценой, а часто и миллионом других способов. И это значит, что вы никогда не вырастите из вашего бизнеса гиганта, которым он может стать, как мы оба знаем.

Понимание этого к Джорджу Моралесу и Хосе Пэйну пришло жестоким способом. Когда в 2007 году они впервые запустили Specialized ECU Repair («Специализированный ремонт ECU»[14]), компания сфокусировалась на ремонте электронных блоков управления роскошных машин (этих модных компьютеров, которые при повороте могут перевернуть машину за 100 тысяч долларов за наносекунду), и их целью стало помочь как можно большему числу клиентов. Поскольку отремонтированный ECU может прослужить тридцать лет, большинство их клиентов были разовыми. Поэтому они попытались подстроиться под любые варианты ремонта, даже для европейских автомобилей, с технологиями которых они на тот момент еще не очень-то хорошо были знакомы.

Будучи опытными инженерами-электриками, они могли починить ECU любой модели Porsche и BMW всего за несколько дней. А вот с другими машинами класса люкс дела обстояли не так хорошо. Не то чтобы они совсем не могли починить ECU, например для Jaguar, но они не могли починить его в течение недели, как они обещали своим клиентам. Но поскольку Джордж и Хосе хотели вырастить свой бизнес, они сделали то, что делают большинство предпринимателей, впервые начиная свое дело, — они стали принимать заказы, которые им, вероятно, не нужно было принимать.

«Мы попали в ловушку в самом начале. Мы хотели понять, сможем ли чинить ECU для машин, с которыми были не так хорошо знакомы, с такой же скоростью, с какой мы обычно ремонтируем, — объяснил мне Джордж. — Мы должны были отказаться и вернуть деньги, которые они нам заплатили за ремонт. Мы не должны были заниматься тем, в чем не были лучшими, например очень ранними моделями Jaguar, потому что мы по-настоящему обижали клиентов, которые верили в то, что мы быстро и качественно сделаем работу».

Поэтому Джордж и Хосе сузили фокус и стали принимать только те заказы, справиться с которыми