прессу. Для этого я разыскал старую фотографию, на которой Геринг в восторге от моего проекта здания ведомства Рейхсмаршала дружески возлагает свои руки на мои плечи. Я хотел тем самым показать, что кризис о котором начали поговаривать, миновал. Правда, пресс-бюро Геринга обратило мое внимание на то, что только Геринг имел право опубликовать фотографию и распоряжение.
Новые огорчения не заставили себя ждать. Вдруг став очень тонкокожим, Геринг пожаловался мне, что от итальянского посла ему стало известно о комментариях зарубежной прессы, в которых подчеркивалось, что новый министр объехал его в четырехлетнем плане. Подобные публикации могут погубить его авторитет в промышленности. После этого могло считаться тайной Полишнеля, что Геринг роскошества своего образа жизни покрывал за счет финансовых поступлений от промышленности; у меня возникло ощущение, что он опасался в случае ущерба для своего авторитета в этом мире и соответствующего сокращения поступлений. Тогда я предложил пригласить крупнейших промышленников в Берлин на совещание, во время которого я по всей форме признаю свою ему подчиненность. Это предложение ему необыкновенно пришлось по душе, к нему моментально вернулось хорошее расположение духа.
Вскоре около полусотни промышленников были вызваны Герингом в Берлин. Я открыл заседание кратким вступлением, в котором выполнил обещанное Герингу, тогда как он в своей пространной речи распространялся о важности вооружений, вменял присутствующим в обязанность помогать изо всех сил и т.д. и т.п. Мои полномочия и задачи не были упомянуты ни в положительном, ни в отрицательном смысле. Какая-то вялая сонливость, определявшая поведение Геринга в те годы, позволяла мне и впредь работать свободно, без помех. Надо полагать, он не раз ревниво отзывался у Гитлера о моих успехах, но в последующие два года он почти не пытался что-либо изменить прямым вмешательством.
Полномочия, полученные мной от Геринга, при его снижавшемся авторитете представлялись мне недостаточными. Поэтому уже вскоре, 21 марта, я дал Гитлеру на подпись документ со следующей констатацией: «Любые интересы немецкой экономики должны быть подчинены необходимостям производства вооружений.» Этот указ Гетлера в условиях авторитарной системы был равносилен предоставлению мне высшей экономической власти.
Государственно-правовые формы нашей организации были — как, впрочем, и все остальное — довольно неопределенными и несли черты импровизации. Сфера моей деятельности и мои обязанности так и не были точно зафиксированы. Да я и не считал это целесообразным и не без успеха уклонялся от этого. В результате мы могли определять круг нашей компетенции от случая к случаю, по мере надобности и находчивости сотрудников. Юридическое закрепление прав, которые можно было бы вывести из моей почти неограниченной власти, Гитлером по личной склонности слегка прикрываемой, только повело бы к спорам о компетенциях с другими министерствами, без шансов на достижение удовлетворительного взаимопонимания.
Неопределенности такого рода были своего рода раковым новообразованием в гитлеровской системе правительственного правления. Но я с этим мирился в той мере, в которой они шли мне на пользу и до тех пор, пока Гитлер подписывал все документы, которые я ему представлял. Когда же он перестал слепо удовлетворять мои требования — а в частных вопросах он уже довольно скоро перестал делать это -, мне ничего не оставалось, как либо бездействие, либо хитрости.
Вечером 2 марта 1942 г., ровно через месяц после моего назначения, я пригласил в ресторан «Хорхер» своих коллег-архитекторов, работавших в моем подчинении над реконструкцией Берлина. В небольшом обращении к ним я сказал: то, чему со всей силой противишься, то в один прекрасный день на тебя и обрушится. Своего рода трогательным открытием для меня явилось то, что новая моя работа, оказывается, не столь уж и чужеродная. «Со студенческих времен, — продолжал я, — мне известно: чтобы во всем разобраться, следует основательно подходить к делу. В настоящее время я вникаю в вооружение бронетанковых войск, потому что тем самым я себе расчищаю путь ко многим иным задачам.» Как человек осторожный я определил для себя программу на целых два года вперед! Но я сохраняю надежду и на более скорое возвращение к нашей работе. И как раз в будущем мне очень пригодится опыт моей работы на войну: именно мы, технари, призваны решать проблемы будущего. «А руководство развитием техники, — так я заключил несколько экзальтированно, — примет на себя архитектор» ( 4).
С предоставленными мне Гитлером полномочиями, с миролюбиво настроенным Герингом за спиной я смог приступить к построению задуманной мной «самоответственности промышленности», которую я изобразил на своей схеме. Сегодня практически общепризнано, что неожиданно быстрый рост производства вооружений был обеспечен внедрением этой системы организации, принципы которой сами по себе не были новыми. Генерал-фельдмаршал Мильх, как и мой предшественник Тодт, уже начали поручать руководство отдельными направлениями промышленности вооружений крупным организаторам производства из ведущих предприятий. Но и Тодт воспринял уже готовую идею: подлинным новатором «самоответственности промышленности» был выдающийся еврейский организатор германской военной экономики в Первую мировую войну Вальтер Ратенау. Из своего опыта он понял, что значительный рост производства достигается благодаря обмену между предприятиями технологическими новинками, разделению труда между ними, унификации и стандартизации продукции. Это и позволило ему еще в 1917 г. прийти к обобщению принципиального характера: создание вышеуказанных предпосылок «обеспечивает удвоение роста продукции на том же оборудовании и неизменных трудовых затратах» (5). На чердачном этаже министерства Тодта сидел один из старых сотрудников Ратенау, работавший у последнего в отделе добычи и поставок сырья и составивший впоследствии отчет о его структуре и деятельности. Именно отсюда почерпнул д-р Тодт опыт.
Мы сформировали «главные комитеты» по отдельным видам вооружений и «главные кольца» для обеспечения поставок. Тринадцать главных комитетов образовали в итоге вертикальные элементы, «столбы» моей вооруженческой организации. Они были связаны между собой равным числом главных колец (6).
Помимо главных комитетов и колец я учредил еще комиссии перспективных разработок, в которых армейские офицеры заседали вместе с лучшими конструкторами. Эти комиссии должны были держать под контролем новые конструкторские разработки, вносить предложения по технологии еще на стадии конструирования и приостанавливать работу над ненужными новшествами.
Руководителям главных комитетов и главных колец вменялось в обязанность ( для обеспечения наипервейшей предпосылки рационализации ) наблюдать за тем, чтобы по возможности на каждом предприятии производился бы только один вид продукции, зато в максимальном количестве. Постоянная обеспокоенность Гитлера и Геринга, находившая свое выражение в непрестанных и быстрых пересмотрах производственных программ, заставляла предприятия гнаться за четырьмя или пятью одновременными заказами, по возможности — еще и от различных родов войск. Это позволяло при внезапном аннулировании одного заказа переключать высвобождающиеся мощности на выполнение остающихся. Часто и вермахт делал только краткосрочные заказы. Так, например, до 1942 г. производство боеприпасов ориентировалось по объемам их расхода, который во время серии блиц-кригов происходил рывками. Соответственно и производство — то свертывалось, то расширялось, т.е. создавалась ситуация, препятствовавшая специализации предприятий на полном и непрерывном производстве боеприпасов. Мы позаботились об определенных гарантиях под заказы и старались загружать предприятия по возможности меньшим ассортиментом продукции.
Уже одни только эти меры означали шаг от, до того в известном смысле кустарного, изготовления вооружений к индустриальному производственному процессу. Поразительные успехи не заставили себя ждать; показательно, что это произошло не на современных предприятиях, где уже перед войной провели рационализацию, как например, в автомобильной промышленности и где вряд ли был возможен рост продукции. Я усматривал свою задачу главным образом в том, чтобы выявлять и формулировать проблемы, скрытые многолетней рутиной. Решения же их я предоставлял специалистам. Увлеченный своей задачей, я стремился не к сокращению дел, за которые я отвечал, а к их умножению. Тут сошлось все — восхищение Гитлером, чувство долга, честолюбие, самоутверждение. Как-никак в свои 36 лет я был самым молодым Имперским министром. Вскоре «индустриальная организация» насчитывала более десяти тысяч сотрудников и вспомогательного персонала, в самом же министерстве работали 218 чиновников (7). Такое соотношение соответствовало моим представлениям о подчиненной работе министерства о сравнению с ведущей — «самоответственности промышленности».
